آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
مقایسه مدل های تدوین راهبرد
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ٢:٠٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۱٩
 

مقایسه مدل های تدوین راهبرد

مهندس بابک نعمتی

 

از بین روشهای مختلف تدوین استراتژی که در کتب مختلف مدیریت و برنامه‎ریزی استراتژیک بحث شده است، می‎توان مدل فرو دیوید را کامل‎تر دانست. وی در معرفی مدلهای خود به این نکته اشاره دارد که این چارچوب برای انواع سازمانها (در اندازه‎های گوناگون) مناسب است و به استراتژیست‎ها کمک می‎کند که استراتژی‎ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. نمودار ذیل چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی‎های فرو دیوید را معرفی می‎کند.

 

چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی ها

مرحله (اول) :    ورودی

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

(EFE)

ماتریس بررسی رقابت

( CPM )

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

) ( IFE

مرحله دوم : مقایسه

ماتریس محدودیت‎ها ، فرصتها نقاط ضعف و قوت 

( TOWS )

ماتریس ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک  

( SPACE )

ماتریس گروه مشاوران بستن

(BCG)

ماتریس داخلی و خارجی

( IEM )

ماتریس استراتژی اصلی

GSM))

مرحلة سوم : تصمیم گیری

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی

(QSPM)


در مرحله اول یا مرحله ورودی، اطلاعات اصلی مورد نیاز کمی برای تدوین استراتژی‎ها استخراج می‎گردد. هدف این مرحله، تهیه اطلاعات پایه مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان است.

در مرحله دوم یا مرحله مقایسه، انواع استراتژی‎های امکان‎پذیر برای مؤسسه بررسی و ارزیابی می‎گردد. هدف از این مرحله، مقایسه اثربخش عوامل داخلی و خارجی مؤسسه است برای ارائه استراتژی‎های گوناگون.

در مرحله سوم یا مرحله تصمیم‎گیری، انواع استراتژیهای قابل اجرا که در مرحله دوم شناسائی شده‎اند مورد ارزیابی قرار می‎گیرد.

دیوید، در قسمت دیگری از کتاب خود در بیان اهمیت این گونه ماتریسها به عنوان مبنایی که براساس آن می‎توان اطلاعات را استخراج نمود به این نکته اشاره دارد که اگر اطلاعات عینی وجود نداشته باشد و اگر این اطلاعات به روش‎های علمی تجزیه و تحلیل نشود، در فرآیند تدوین استراتژی‎ها عواملی چون تعصبات شخصی، احساسات یا عواطف، شخصیت و همچنین خطاهای هاله‎ا‎ی (یعنی تمایل به دادن وزن یا ضرب بسیار بالا به یک عامل) نقش اصلی را ایفا خواهند کرد.

وجه مشترک چارچوب تحلیلی فرد دیوید با سایرین، وجود ماتریسهایی نظیر EFE ، CPM ، IFE ، TOWS (یا WSOT) و BCG است. گرچه اکثر محققین برنامه‎ریزی استراتژیک از چنین مدلهایی برای تدوین استراتژی‎های مؤسسه استفاده کرده‎اند، لیکن ویژگی چارچوب تحلیی فرد دیوید در تدوین استراتژی‎ها، به کار گیری همة‌ موارد فوق در یک چارچوب است، که به گفته وی می‎توان به ترتیب دلخواه از آنها استفاده کرد.

مرحلة اول چهار چوب تدوین استراتژیها شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت اندازه کیری می شود .

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک جذابیت نسبی ، انواع استراتژی ها، ( مشخص مینماید و بدینگونه برای انتخاب استراتژیهای خاص یک مبنای عینی ( بدون اعمال نظر شخصی ) ارائه مینمایند .

در به کارگیری تمام 9 روش متعلق به چهار چوب تحلیلی تدوین استراتژی ، باید یکپارچگی در قضاوت های شهودی و تجزیه و تحلیلهای منطقی را در نظر داشت برای تعیین استراتژی ها و هدف های بلند مدت بخشهای یک سازمان از همین روشهای تدوین استراتژی استفاده می‏کنند تجزیه و تحلیل های بخش مبنائی را به دست میدهند که می توان بدان وسیله ، در در سطح کل شرکت استراتژی ها را شناسائی ، ارزیابی و انتخاب کرد .

مرحله ورودی : اطلاعات که از این سه ماتریس بدست میآید مبنائی را به دست میدهد که میتوان بر آن اساس اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان رامقایسه کرد و تصمیم گیری نمود .

ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل اولیه تضاوتهای کمی را در فرآیند تدوین استراتژی بکار گیرند . تصمیمات کوچکی که در ماتریس های ورودی برای گردآوری اطلاعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان گرفته میشود به استراتژیست ها این امکان را میدهد که استراتژیهای مختلف را به شیوه ای اثر بخش ارائه نمیاند و آنها را مورد ارزیابی قرار دهند همیشه برای تعیین نمره و ضریب مناسب برای این عامل ها باید از قضاوتهای شهودی خوب استفاده کرد .

مرحله مقایسه : درچارچوب تدوین استراتژی ها ، مرحله مقایسه در برگیرنده پنج روش میشود که میتوان به ترتیب دلخواه از آنها استفاده که ماتریس تهدید ات ، فرصت ها ، نقاط ضعف و قوت ؛ ماتریس ارزیابی و موقعیت و اقدام استراتژیک ، ماتریس گروه مشاوران بستن ؛ اریابی داخلی و خارجی و ماتریس استراتژی های اصلی این ابزارها متکی به اطلاعاتی هستند که از مرحله نخست بدست آمده اند و فرصت ها و تهدیدات خارجی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می کنند . برای اینکه بتوان استراتژیهای گوناگون امکان پذیر را به شیوه‎های اثر بخش ارائه نمود، فرآیند مقایسه عوامل داخلی و خارجی نقشی مهم و سرنوشت ساز ایفاء می کنند .

تدوین استراتژیهای برای سود جستن از فرصت ها یا نقاط قوت نوعی جمله میباشد ، در حالیکه طرح ریزی استراتژیهائی برای اصلاح نقاط ضعف حالت دفاعی دارد . هر سازمان دارای فرصت ها و تهدیدات خارجی ، نقاط قوت و ضعف داخلی است که برای تدوین استراتژیهای گوناگونی امکان پذیر باید آنها را هماهنگ نمود ( نوعی تعدل یا توازن بین آنها برقرار کرد .)

 

ماتریس تهدیدات ، فرصت ها ، نقاط قوت و نقاط ضعف  (   TOWS )

این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می کنند و میتوانند با استفاده از آن 4 نوع استراتژی ارائه نمایند :

استراتژی های SO ، استراتژی های WO ، استراتژیهای SI ، استراتژی های WT مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخشهای تهیه ماتریس تهدیدات فرصت ها ، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت های خوب نیاز دارد و نیز دارد و نیز چیزی بنام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.

-     در اجزای استراتژ های S O سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد ( از فرصت های خارجی بهره برداری نماید . همه مدیران ترجیح مید هند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد ) بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویداد ها و روندهای خارجی بهره برداری نمایند . معمولا” سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژیهای WO ، ST یا WT استفاده می کنند تا بدانجا برسند که بتوانند از SO استفاده کنند .

-           بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد .

یکی از راههای امکان پذیر برای اجرای استراتژی WO اینست که از طریق مشارکت با شرکتی که دارای چنین توان یا شایستگی است درصد خریداری این نوع فن آوری بر آمد . راه دیگر برای اجرای استراتژی WO اینست که افراد واجد شرائط را استخدام نمود و در زمینه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد .

-     شرکت ها در اجرای استراتژی های ST می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند . این بدان معنا نیست که یک شرکت قوی به ناگزیر در محیط خارجی با تهیدات روبرو خواهد شد .

-     سازمان هائی که استراتژی های WT رابه اجرا، در میآورند ، حالت تدافعی به خود میگیرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است . سازمانی که دارابی نقاط ضعف داخلی است و با تهدیدات بسیار زیادی در محیط خارج روبه رو میشود در موضعی مخاطره آمیز قرار خواهد گرفت . در واقع چنین سازمانی برای بقای خود مبارزه خواهد کرد ، میکوشد برای حفظ بقای خد از فعالیت های خود بکاهد ، در شرکت های دیگر ادغام شود ، اعلان ورشکستگی یا سرانجام منحل گردد .

-     مسأله مهم : در هریک از استراتژی های متعلق به (( ماتریس تهدید ات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت)) علامت S1 , O2 گذاشته شود . این علامت بیانگر دلیل منطقی کاربرد هر یک از استراتژی ها میباشد.

 

ماتریس تهدیدات ، فرصت ها ، نقاط ضعف و قوت (  TOWS )

همیشه سفید باشد

نقاط قوت را فهرست کنید

نقاط ضعف را فهرست کنید

فرصت ها – O  فرصت ها را فهرست کنید.

استراتژی های SO با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداری از فرصت ها برآئید .

استراتژهای WO با بهره جستن از فرصت I نقاط ضعف را از بین ببرید.

تهدیدات – T تهدیدات را فهرست کنید.

استراتژیهای ST برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده کنید.

استراتژی های WT نقاط ضعف را کاهش دهید و ازتهدیدات پرهیز کنید .

مدل TOWS

در مباحث گذشته با اطلاعات عوامل محیطی در روی سازمان و نحوة ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف از نقاط قوت و ضعف داخل سازمان از طرف دیگر آشنائی  بعمل آمد. حال در نظر است تا با کمک ابزارهای تئوریک و مدلسازی ین این مباحث انتخاب تعیین استراتژی های مناسب یک ارتباط منطقی برقرار شود . بدین منظور مدل T OWS طراحی و بکار گرفته شده نام T OWS در واقع مخفف اصطلاح فوق الذکر میباشد یعنی تهدیدات = THREATS ، فرصت ها = ( OPPORTUNITIES ) و نقاط ضعف ( WEAKNESSES )  و بالاخره نقاط قوت (  STRENGTHS )  .

در این مرحله وقت تصمیم گیری و انتخاب استراتژیها فرا میرسد . مدیر باید تصمیم بگیرد که آیا در یک هدف مجموعه مشخص متمرکز شده و تمام انرژی سازمان را بر روی آن صرف کند یا بالعکس چندین هدف را با هم به پیش ببرد که اصطلاحا” آنرا استراتژی تمرکز و عدم تمرکز نامند یا ممکن است در مورد نحوه توسعه سازمان بصورت عمودی افقی تصمیم گرفته شود و یا استراژی های دیگر

بدیهی است انتخاب هر یک از انواع استراتژیها بدون در نظر گرفتن عوامل محیطی و دورنی تغییرات احتمالی آنها در آنیده و میزان ریسک نهفته در هر یک از آنها و حتی زبان انتخاب و به اجراء گذاشتن استراتژیها ، میسر نخواهد بود . سازمانها در خلاء عمل نمی کند بلکه شرائط زمانی و مکانی آنان را احاطه کرده و هر عملی از طرف سازمان منجر به عکس العملی از محیط و بخصوص رقبا خواهد شد بنابراین انتخاب استراتژی  در یک محیط پویا و دینامیکی عمل و عکس العمل پی دربی صورت می گیرد هر چند سرعت این مسئله بستگی به نوع فعالیت دارد .

مدل TOWS جایگزین مدلهای دیگری همچون GE  یا BCG  و غیره نمی شود ، بلکه نوعی چهارچوب مفهومی برای تجزیه و تحلیل سیستماتیک عوامل و ارتباط آنها پاسخ می باشد .

الف- شرح مدل TOWS

مدل TOWS تشکیل شده است از یک جدول دوبعدی که در یک طرف آن عوامل درونی و نقاط قوت و ضعف آنها در طرف دیگر عوامل بیرونی و فرصتها و تهدیدات لیست می شوند همیشه چهار استراتژی در این مدل پیشنهاد میشود . اینها عبارتند از :

1-WT ( MAXI – MINI )

در این حالت هدف از استراتژی WT کاهش حتی الامکان نقاط ضعف و تهدیدات میباشد . شرکتی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد وضعیت جانبی نداشته و در ورطه ورشکستگی خواهد بود در این صورت شرکت میتواند از استراتژی های مختلفی از قبیل انحلال ، تلاش برای بقاء کاهش عملیات ، ادغام و یا مشابه آن استفاده نماید .

در هر صورت شرکت ها سعی می کنند از چنین وضعیتی پرهیز نمایند .

2-WT ( MAXI – MINI )

دومین استراتژی هدفش کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصت است . در این حالت شرکت های به علت برخورداری از ضعف هایی اساس امکان استفاده از فرصت های بدست آمده را ندارند . و استراتژی های مختلفی از قبیل : خرید تکنولوژی ، ایجاد واحد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می تواند انتخاب کند.

3-ST  ( MAXI – MINI )

این استراتژی بر اساس توانمیدی های شرکت در مقابل تهدیدات بنا شده است . . هدف آن اینست که توانمندیهای موجود را افزایش و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد .

4-SO(MAXI – MINI )

هر شرکتی علاقمند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گیری از توانمندیها و فرصتها را به حداکثر برساند .

ب) مدل TOWS  و روند زمانی آن :

با توجه به اینکه تجزیه وتحلیل وفعیت استراتژیک در یک زمان مشخص بود و شرائط محیطی ودرونی پویا بوده و دائما“ در تغییر و تحول میباشند . بنابراین استراتژیست باید در مقاطع مختلف یا بصورت دوره ای جداول TOWS  را تهیه نموده وروند تحولات را نشاندهد . در این صورت می توان حالتهای مختلفی که در آینده پیش میآید را پیش بینی نمود .

ج ) پیچیدگی ارتباط عوامل با هم :

مزیت این مدل نمایش بهتر ارتباط فیمابین عوامل مختلف میباشد در صورت افزایش تعداد عوامل این ارتباط میتواند پیچیده شده و کار تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژی را مشکل سازد.

در این روش علامت مثبت (+) نشانگر وجود ارتباط بین عومل عمودی با افقی است و علامت ( O ) نشانگر عدم وجود ارتباط میباشد . البته میتوان برای مشخص کردن مدت و ضعف ارتباط عوامل بجای علامت ( + ) از ( + + ) یا ( + + + ) نیز استفاده نمود . البته نباید فراموش شود که در مقام مقایسه وزن عوامل ممکن است با هم متفاوت باشد ، لذا در تحلیل خو جائی هم برای آن باید باز نمود . در صورت از این روش برای هریک از چهار خانه های مدل TOWS می توان استفاده نمود (حسین احمدی، 1377: 156-150).

انتخاب استراتژیک یعنی انتخاب یکی از استراتژی های اصلی که بیشتر با اهداف مؤسسه مطابقت دارد . این انتخاب یا تصمیم عبارتست از بررسی آلترناتیوهای موجود ، در نظر گرفتن عوامل مهم ، ارزیابی آلترناتیو در برار این عوامل ،‌و انتخاب نهائی در حقیقت دوین یا تعیین تعداد منطق از آلترنایتوها را میتوان از طریق مقایسه سیستماتیک ETOP و SAP انجام داد .

طراحی ماتریس TOWS

از جمله ابزارهای پرتوان برای مرحله تدوین استراتژیها، ماتریس TOWS (یا WSOT) است. این ماتریس با مقایسه عوامل 4 گانه فرصتها، تهدیدات (عوامل محیط خارجی)، ضعفها و قدرتها (عوامل محیط داخلی) چارچوب ارائه 4 نوع استراتژی را فراهم می‎آورد:

            1 – استراتژی‎های قوت‎های مؤسسه‎ (S) در برابر فرصت‎های خارجی آن (O)

            2 – استراتژی‎های ضعف‎های مؤسسه در برابر فرصت‎های خارجی آن

            3 – استراتژی‎های قوت‎های مؤسسه در برابر تهدیدات محیطی

            4 – استراتژی‎های ضعفهای مؤسسه در برابر تهدیدات محیطی

برای درک استقرار عوامل 4 گانه محیطی فوق در ماتریس، همة محققین به اجماع، ماتریس
9 ستونی زیر را مدلسازی کرده‎اند. درواقع استراتژی‎ها پس از نوشتن عمده‎ترین عوامل محیط داخلی و خارجی در داخل سلولهای مربوطه، با مقایسه زوجی اطلاعات عوامل فوق، و با استفاده از قضاوتهای شخصی، بهترین مجموعه استراتژیهای چهارگانه را تولید و ارائه می‎کنند.

 

قوتها

1

2

3

ضعفها

1

2

3

فرصتها

1

2

3

SO  استراتژیهای 

 استراتژیهای WO

تهدیدات

1

2

3 -

استراتژیهای ST

 

استراتژیهای WT

 

 

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

Strategic Position & Action Evaluation (SPACE) Matrix

            این ماتریس نشان دهندة دو بعد داخلی (توان مالی مؤسسه و مزیت رقابتی) و دو بعد خارجی (ثبات محیط و قدرت صنعتی) می‎باشد. قبلاً در ماتریس‎های ارزیابی داخلی (IFE) و ارزیابی خارجی (EFE) عمده‎ترین عوامل محیط داخلی و خارجی را شناسایی و تعیین کرده‎ایم. اطلاعات واقعی هر یک از این عوامل را که معرف وضع کلی مؤسسه است جمع‎آوری و به طریق زیر عمل کنید:

            1 – متغیرها ی شاخص‎هایی را که معرف توان مالی مؤسسه
(Financial Streangth= FS) است نظیر؛ بازده سرمایه، قدرت نقدینگی،‌ قیمت تمام شده کالا، اعتماد تأمین‎کنندگان مالی، سرمایه در گردش، دارائیهای ثابت، جریانهای نقدی،‌ نسبت بدهی‎ها، سهولت خروج از بازار، خطرهای ناشی از تجارت، … را انتحاب نموده و در ستون مربوط جدول محاسباتی وارد نمایید.

1     – متغیرها یا شاخص‎هایی را که معرف ثبات شرایط محیطی حرفه‎ا‎ی مؤسسه (Environmental Stability = ES) است. نظیر؛ تغیرات فن‎آوری، نرخ تورم مؤثر بر مشتری، تغییرات در تقاضا، کشش تقاضا از نظر قیمت، توان بهره‎برداری از رقابت، قیمت محصولات شرکتهای رقیب، موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد، ثبات قوانین دولتی،‌ فشارهای ناشی از رقایت، … را انتخاب نموده و در ستون مربوط جدول محاسباتی وارد نمایند.

 

 

 

جدول محاسباتی مؤسسه برای تعیین وضعیت بر روی محور y

توان مالی مؤسسه (FS)

ثبات شرایط محیطی (ES)

شاخصها

قوی

 

ضعیف

قوی

 

ضعیف

شاخصها

درجه وضعیت

درحه وضعیت

1 – بازده سرمایه

2 –

3 –

.

.

.

 

 

 

 

 

 

-n

6+

6+

6+

5+

5+

5+

4+

4+

4+

3+

3+

3+

2+

2+

2+

1+

1+

1+

1-

1-

1-

2-

2-

2-

3-

3-

3-

4-

4-

4-

5-

5-

5-

6-

6-

6-

1-

2-

3-

.

.

.

 

 

 

 

 

-n

 

   

A + B = yوضعیت در محور

                               

 

3 – متغیرهای FS از 1+ تا 6+ ، بطوریکه 1+ برای بدترین حالت یا ضعف‎ترین وضع موجود باشد نمره بدهید و حاصل جمع آن را بر تعداد متغیرهای این ستون تقسیم کنید و نتیجه (میانگین) را در محل مربوط (A) بنویسید.

4 – برای متغیرهای ES نیز، نظیر مرحله قبل نمره‎گذاری کنید و میانگین آن را در محل مربوط (B) ثبت کنید (1 – برای قوی‎ترین حالت و 6 – را برای ضعیف‎ترین حالت در نظر بگیرید).

5 – حاصل جمع جبری میانگین‎های فوق را در جدول نوشته تا براساس آن وضعیت شرکت در محور y ها مشخص گردد.

6 – شبیه جدول قبلی، برای تعیین مختصات محور x ها،‌ شاخص‎های عمده معرف قدرت صنعتی (Industrial Strength) را نظیر با توان بالقوه رشد، ظرفیت سودآوری، ثبات مالی، استفاده بهینه از منابع، حمایت دولت، تراکم سرمایه، مهارت لازم در فن‎آوری، سهولت ورود به بازار، را جمع‎آوری و از 1+ تا 6+ ارزش‎گذاری کنید (1+ برای قوی‎ترین وضع موجود در نظر گرفته شود). همچنین شاخص‎های عمده معرف مزیت رقابتی نسبت به رقبا(Competitive Advantage = CA) را نظیر، سهم بازار، کیفیت ارائه محصول، وفاداری مشتریان نسبت به استفاده مجدد، پاسخگویی به خواسته مشتریان، توان بهره‎برداری از رقابت، دانش فنی، چرخه حیات محصول، بهره‎گیری از فن‎آوری اطلاعات، اعمال کنترل بر عرضه‎کنندگان مواد اولیه و یا توزیع‎کنندگان کالای ساخته شده، …. انتخاب نموده و در جدول ارزش‎گذاری نمایید (1 – برای قوی‎ترین حالت موجود).

7 – با محاسبه‎ا‎ی که طبق جداول فوق به عمل آمد، یکی از شرایط زیر امکان‎پذیر می‎گردد:

 
   

 

 

 

 

 

 

 


8 – برای ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک هر مؤسسه، امکان تحقق نمونه‎هایی از حالتهای مختلف استراتژیها طبق نمودار زیر وجود دارد[1]. مهمترین نکته این است که در محاسبه اعداد و ارزشهای منتسب به آنها، از اطلاعات واقعی بهره‎گیری نمود.

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 6-6 : نمونه‎ا‎ی از حالت‎های مختلف استراتژی‎ها

 

 

 

 

 


سازمان در نوع صنعتی که فعالیت می‎کند از توان مالی خوبی برخوردار است.

نمای تهاجمی

 

 

 

 

شرکت از نظر وضع مالی قوی است و توانسته است در صنعتی که دارای رشد پایدار است از مزیت‎های رقابتی عمده‎ا‎ی برخوردار شود.

 

 

 

این شرکت در صنعت مربوطه از رقابت شدید در رنج است، صنعت مزبور از نظر فن‎آوری پایدار است ولی فروش رو به کاهش می‎رود.

نمای محافظه‎کارانه

 

 

 

 

شرکت مزبور در صنعتی باثبات که مسیر رشد را می‎پیماید به توان مالی خوبی دست

 

 

 

 

شرکت در صنعت ناپایدار به شیوه‎ا‎ی نسبتاً خوب به رقابت می‎پردازد.

نمای رقابتی

 

 

 

 

شرکت در صنعتی که رشد سریعی دارد از مزایای عمده رقابتی برخوردار است.

 

 

 

 

شرکت در صنعتی ناپایدار، از نظر مالی با مشکل روبرو است.

نمای تدافعی

 

 

 

این شرکت در صنعتی که دارای رشد منفی و پایدار است، قرار دارد، از نظر رقابتی در وضع بدی قرار دارد.

منبع:

H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel, Strategic Management and Business Polciy: A. Methodological Approach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc. © 1982): 155.

 

 

جدول 4-6 : ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک برای یک بانک

توان مالی

نمره

نسبت سرمایه اولیه بانک‎ها 23/7 درصد، که 23/7 از نسبت بدهی‎ها بیشتر است.

بازده دارایی‎های بانک 77/0- می‎باشد در حالی که میانگین صنعت بانکداری این نسبت 70/0+ است.

سود خالص بانک 183 میلیون دلار بود که نسبت به سال قبل 9 درصد کاهش داشت.

فروش بانک 7 درصد افزایش یافت و به 64/3 میلیارد دلار رسید.

 

0/1

0/1

0/3

0/4

0/9

توان صنعت

 

حذف مقررات باعث شده است که شرکت از نظر انتخاب حوزه جغرافیایی و نوع محصول از آزادی عمل بیشتری برخوردار شود.

حذف مقررات باعث افزایش رقابت در صنعت بانکداری شده است.

قوانین ایالتی پنسیلوانیا به بانک‎ها اجازه می‎دهد که بانک‎های مستقر در ایالت‎های نیوجرسی، اوهایو، کنتاکی، ناحیه کلمبیا و ویرجینیای غربی را خریداری نمایند.

0/4

0/2

0/4

0/10

ثبات محیط

 

کشورهای در حال توسعه تورم و بی‎ثباتی سیاسی بالایی را تجربه می‎کنند.

دفتر مرکزی شرکت در پیتسبورگ واقع شده است و این بانک از گذشته‎های دور به صنایع نفت، آهن و گاز وابستگی زیادی داشته است این صنایع دچار نوعی رکود شده‎اند.

حذف مقررات موجب بی‎ثباتی در این صنعت شده است.

0/4-

 

0/5-

0/4-

0/13-

مزیت رقابتی

 

این بانک خدمات مربوط به پردازش داده‎ها را به بیش از 450 سازمان در 38 ایالت ارائه می‎کند.

بانک‎های بین‎المللی، خارج از منطقه و سازمان‎های غیربانکی وارد صحنه رقابت شده‎اند و این رقابت بسیار شدید است.

بانک دارای یک پایگاه بسیار بزرگ، از نظر مشتری می‎باشد.

0/2-

0/5-

0/2-

0/9-

نتیجه

 

میانگین ES 33/4- = 3 : 0/13- میانگین IS 33/3 = 3: 0/10+

میانگین CA 00/3- = 3 : 0/9- میانگین FS 25/2 = 4 : 0/9+

نقطه‎ا‎ی که بر روی محور X ها قرار دارد: 33/0+ = (33/3+)+00/3-

نقطه روی محور Y ها:                       80/2- = (25/2+)+33/4-

این بانک باید استراتژی‎های رقابتی را به اجرا درآورد.

 

     

 

ماتریس گروه مشاوران بستن (  BCG ) :

بخش یا واحد های مستقل یک سازمان ناچیزی را بوجود میآورند که آنرا مجموعة دارائیهای شرکت مینامند که اغلب برای هریک از این بخشها باید یک استراتژی جداگانه ارائه کرد .

ماتریس گروه مشاوران بستن و ماتریس ارزیابی داخلی و خارجی به گونه ای طرح ریزی شده اند که به سازمانهائی که دارای بخشهای متعددی هستند امکان تدوین استراتژی های گوناگون را میدهد .

این ماتریس که بصورت نمودار رسم می شود میتواند سهم نسبی بازار هریک از بخش ها و نرخ رشد صنعت را نشان دهد . ماتریس مزبور این امکان را میدهد که از طریق بررسی سهم نسبی بازار شرکت و نرخ رشد صنعت هریک از بخشها به مجموعه دارائیهای متنوع را اداره نماید . مقصود از سهم نسبی بازار ، نسبت سهم بازار یک بخش در یک صنعت خاص به سهم بازاری است که بزرگ ترین شرکت رقیب در همان صنعت دارد .

فایده اصلی ماتریس گروه مشاوران بستن این است که باعث می شود شرکت مادر به واحداهائی که گاو شیرده هستند توجه نماید و به نیازهای واحد های گوناگون پی ببرد . باگذشت زمان این تقسیم بندیها تغییر میکند (( سگ ها )) به صورت علامت پرسش در میآیند (( علامت های پرسش )) تبدیل به (( سگ )) ، سگ )) تبدیل به گاوهای شیرده و (( گاوهای شیرده )) تبدیل به (( ستاره )) شوند در برخی از سازمان ها نمی توان هیچ نوع چرخه ای ما مشاهده کرد . با گذشت زمان ،‌ سازمان ها باید بکوشند در واحد هائی سرمایه گذاری کنند که به صورت (( ستاره )) میباشند .

راهنمائی‎هائی برای انتخاب استراتژیک

تکنیک هائی جهت کمک به مدیران وجود دارد از جمله ماتریس ترکیب تولید گروه مشاورین بوستون است .

وضعیت نسبی رقابت (سهم بازار)

 


                                                           

                                                               

 

 

                       

 

«ماتریس رشد و سهم بازار مؤسسه»

 

ستاره ها بخشها یا محصولاتی هستند که بسرعت در حال رشد میباشند ، به پول زیادی احتیاج دراند تا موقعیت خود را حفظ کنند ، در رشته خود رهبری را بعهده دارند و پول زیادی هم تولید میکنند . گردش نقدی در حالت توازن است و بهترین فرصت را برای توسعه ارائه میدهد.

گاوشیرده ، محصولات یا بخشهائی است که دارای رشد اندک ولی سهم بازار بسیار میبشند بعلت سهم بازارشان ، هزینه کمی دارند و پول زیادی تولید میکنند . چون رشد اندک است ، هزینه سرمایه گذاری مجدد برای بقیه مؤسسه را فراهم میکنند . آنها ستونهای مؤسسه هستند و لذا ثبات برای آنها استراتژی خوبی است .

سگ‎ها محصولات یا بخشهائی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار کم میباشند و بنابراین سود اندکی حاصل می نمایند . آنها ممکن است برای ادامه حیات نیاز به پول داشته باشند . سگها را باید از طریق کاهش سرمایه یا انحلال به حداقل رسانید علامت سؤال محصولات یا بخشهائی را نمایش میدهد که دارای رشد زیاد های سهم بازار کم میباشند . این محصولات یا بخشها بدترین وضعیت را دارند ، چونکه نیازشان به پول بسیار زیاد است امانی پول اندکی تولید می کنند . اگر بحال خود رها شوند تبدیل به یک اژدهای پول خوار میشوند. از آنجا که رشد زیاد است ، سهم بازار برای علامت سؤال راحت تر بدست میآید تا برای سگها . بنابراین علامت سؤالها را باید تبدیل کرد به ستاره ها و سپس به گاوهای شیرده . این استراتژی در کوتاه مدت پول جذب می کند ، اما در بلند مدت در آمد خوبی ایجاد مینماید . آلترناتیو دیگر کاهش سرمایه گذاری است .

فرض اصلی این مدل اینست که سهم بازار زیاد برای محصولاتی که بسرعت رشد می نماید معمولا” به سود دهی و وضعیت رقابت ثابتی نایل می شود . از سوی دیگر در صورتیکه محصولات مؤسسه ای در بازار ما رشد کمی باشند ، افزایش سهم بازار معمولا“ هزینه بسیار زیادی دارد . بنابراین مدل BCG توصیه می کند که سرمایه را از این بخش یا محصولات ، حتی به بهای از دست دادن سهم بازار برداشت و بجای دیگری منتقل نمائید .

این مدل بر تصمیم گیری مدیران وتحقیقات پژوهشگران تأثیرات فراوانی داشته است اما بکار بردن بعضی از توصیه های آن ممکن است موجب جلوگیری از نوآوری و ارائه محصولات جدید گردد چونکه بنابر تعریف محصولات جدید معمولا” در طبقه سگ ها یا علامت سؤال شروع میشوند .

 

ماتریس توأمان داخلی و خارجی ( IEM)

این ماتریس با (( ماتریس گروه مشاوارن بستن )) مشابه است ، در هر دو ماتریس واحد های مختلف سازمان را به صورت نمودار ارائه می کنند ؛ به همن جهت هر دو را ماتریس مجموعه دارائی های سازمان مینامند . همچنین اندازه یا بزرگی هر دایره نشاندهنده درصد فروش یک واحد و بخش شور زده نشان دهندة درصد سود هر واحد به کل سازمان در هر دو ماتریس داخلی و خارجی و (( ماتریس گروه مشاوران بستن )) است .

ولی بین این دو ماتریس تفاوت های عمده اساسی وجود دارد .

نخست محورها متفاوتند . همچنین ماتریس داخلی و خارجی در مقایسه با ماتریس گروه مشاوران بستن به اطلاعات بیشتری نیاز دارد . گذشته از این ، کارهای استراتژیک این ماتریس ها متفاوت است .

یک روش متداول به هنگام تدوین استراتژی های مختلف اینست که برای زمان حال یک در ماتریس گروه مشاوران بستن و یک (‌ماتریس داخلی و خارجی) تهیه کرد و سپس ماتریس هائی را طرح ریزی نمود که بتوان انتظارات آینده را منعکس کرد .

ماتریس داخلی و خارجی بر اساس دو بعد اصلی قرار دارد : جمع نمره های نهائی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی که بر روی محور Yها نوشته می شود .

میتوان ماتریس داخلی و خارجی را بر سه ناحیه عمده تقسیم کرد و برای هریک از آنها از استرایژی های متفاوتی استفاده نمود .

 

ماتریس استراتژی اصلی :

این ماتریس بر پایه دو بعد قرار دارد :‌موضع رقابتی و رشد بازار . برای هریک از خانه های این ماتریس ، استراتژیهائی که برای سازمان مناسب است و قابل اجراء هستند ،‌به ترتیب فهرست شده اند .

در نمودار صفحه بعد سازمانهائی که در خانه شماره را از ماتریس استراتژی اصلی قرارگرفته اند از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند .

سازمانهائی که در خانه شماره 1 قرار میگیرند میتوانند از راهها مختلف از فرصت های موجود در 5 محیط خارجی بهره برداری نمایند ؛ به هنگام ضرورت میتوانند حالت تهاجمی بر خود گرفته و خطر پذیر شوند .

 

 

 

 

 

نمودار : ماتریس استراتژی اصلی

رشد سریع بازار

1-      توسعه بازار

2-      رسوخ در بازار

3-      توسعه محصول

4-      یکپارچگی عمودی رو به بالا

5-      یکپارچگی عمودی پائین

6-      یکپاچگی افقی

7-      تنوع همگون

1-      توسعه بازار

2-      رسوخ در بازار

3-      توسعه محصول

4-      یکپارچگی افقی

5-      واگذاری

6-      انحلال

                                    موقعیت رقابت

موقعیت رقابت قوی

1-      تنوع همگون

2-      تنوع افقی

3-      تنوع ناهمگون

4-      مشارکت

                                     ضعیف

1-کاهش

2-تنوع همگون

3-تنوع افقی

4-تنوع ناهمگون

5-واگذاری

6-انحلال

رشد کند بازار

سازمانهائی که در خانه شماره 2 قرار میگیرند باید موضعی را کهدر حال حاضر در بازار دارند و استراتژی را که به اجراء در میآورند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند اگر چه صنعت آنها رو به رشد است ، ولی آنها نمی توانند به شیوه ای اثر بخش به رقابت بپردازند و باید علت نا کارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود باید دست به چه تغییراتی بزند .

سازمانهائی که در خانه شماره 3 قرار میگیرند در صنایعی به رقابت می پردازند که با آهنگی کند رشد میکنند و از نظر رقابت در موضعی ضعیف قرار دارند . این سازمانها دست به تغییرات سریع و زیر بنائی می زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند . نخست باید دارائی‎ها و هزینه ها را به میزان زیادی کاهش دهند .

استراتژی دیگر اینست که منابع موجود را از فعالیتهای کنونی خارج نمایند و به حوزه های دیگر منتقل کنند . اگر در همه این راهها ناتوان بمانند ، آخرین را ه حل که برای سازمانهای متعلق به خانه شماره 3 باقی میماند اینست که بخشهائی از شرکت را به فروش برسانند یا آن را منحل کنند .

شرکت هایی که درخانه 4 قرار می گیرند ، از نظر رقابتی ، موضعی قوی را دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول اند که با آهنگی بسیار کند رشد می کنند . چنین شرکتهائی از توان لازم برخوردارند و می توانند در زمینه هائی که نوید رشد می دهد برنامه های گوناگونی را به اجراء در آورند . شرکتها خانه 4 از نظر جریانهای نقدی ، دارایی وضعی بسیار خوب هستند و از سوی دیگر رشد داخلی محدود است ، بنابراین میتوانند به صورتی موفقیت آمیز از استراتژی های تنوع همگون ، ناهمگون و افقی استفاده نمایند . همچنین این سازمانهائی که در خانه 4 قرار میگیرند میتوانند استراتژی مشارکت را انتخاب نمایند



[1]  مأخذ: فرد دیوید، مدیریت استراتژیک، صفحه 372.