آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
تفاوت تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ۳:۳٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۱٢
 

تفاوت تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک

مهندس بابک نعمتی

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار

 

  1. واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛
  2. ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛
  3. جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛  

جدول شماره 1: عناصر تفکر استراتژیک از دیدگاه اندشمندان و تعاریف مرتبط با آنها

ردیف

عناصر تفکر راهبردی

تعریف

منبع

1

گستردگی حوزه مورد توجه فرد به هنگام تفکر در خصوص مسائل سازمانی

                        توجه به زنجیره کامل ارزش آفرینی و درک تعاملات میان اجزاء آن

                        شناسایی نقش فرد در سیستم های بزرگتر و درک تأثیر رفتار او بر خروجی های

                        توجه به روابط عمودی درون سیستم

Napier, Nancy K. & Albert, Martha S. (1990)

2

مشارکت مدیریت میانی

                        پتعیین فردی که وظیفه اصلی تفکر استراتژیک را در سازمان بر عهده دارد

4

خلاقیت

                        قابلیت ترکیب و کنار هم قرار دادن ایده های موجود به صورت های جدید

                        توانایی بازنگری مدل های شناختی و به چالش کشیدن مفروضات و باورهای اصلی

Graetz, Fiona, 2002

7

آگاهی نسبت به صنعت و رقبا

                        درک محیط داخلی و خارجی سازمان

                        شناسایی موضوعات استراتژیک سازمان

                        ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان

                        سازش با ابهام و پیچیدگی جهت تفسیر و ارزیابی وقایع

Acur, Nuran & Englyst, Linda, 2006

9

آگاهی نسبت به مشکلات اصلی شرکت

                        هوشیاری نسبت به نقاط قوت و فرصت ها

                        آگاهی از حوزه های اصلی که سازمان در آنها دچار مشکل است

11

دیدگاه سیستمی

                        تغییر نگرش به سازمان به عنوان مجموعه ای از اجزاء غیر مرتبط رقیب برای

                        کسب منابع به یک سیستم جامع متشکل از اجزاء مرتبط

                        درک پویایی های محیط داخلی و خارجی سازمان

Liedtka, Jeanne M. 1998

12

تمرکز بر قصد و نیت استراتژیک

                        تجسم هدف و آینده مطلوب سازمانی

                        کشف قلمروهای جدید رقابتی

                        تعیین اهداف ارزشمند از دید کارکنان

13

فرصت طلبی هوشمندانه

                        بازنگری استراتژیهای برنامه ریزی شده و طرح گزینه های استراتژیک جدید در مواجهه با شرایط جدید محیطی

14

تفکر در طول زمان

                        توانایی انتخاب و بکارگیری الگوهای مناسب از تاریخچه سازمان و سایر سازمان ها

                        برقراری ارتباط میان گذشته، حال و آینده

                        شناسایی الگوهای تکرار شونده در وقایع

15

تفکر فرضیه محور

                        توانایی طرح فرضیات خوب در مورد محیط کسب و کار و آزمون اثربخش آنها

16

تنوع مرتبط با شغل

                        دارا بودن تجربیات، مهارت ها و دیدگاه های مختلف در ارتباط با فعالیت های شناختی شغل

Bonn, Ingrid, 2005

17

تعارض مرتبط با وظیفه

                        ابراز اختلاف نظر در خصوص محتوا و اهداف وظایف شغلی

18

تعارض رابطه ای

                        وجود عدم انطباق و مشاجرات فردی میان اعضاء گروه

واژگان کلیدی در برنامه ریزی راهبردی

 

ارزش‌ها

بنیانگذاران در هنگام تأسیس یا ورود به سازمان دارای ارزش‌های از پیش‌تعیین شده‌ای هستند که عموماً مدتها پیش از آنکه حتی بیانیة مأموریت سازمان یا مجموعه‌ای از اهداف را تعیین کنند، آن ارزش‌ها را تعیین نموده‌اند.

هم به طور منطقی و هم در عمل، ارزش‌ها پیش از رسالت و اهداف سازمان قرار دارند؛ بنابراین لازم است قبل از پرداختن به مأموریت‌ سازمان به ارزش‌های سازمان بپردازیم ( کیگلی، 1993).

 

چشم انداز

چشم‌انداز هنر دیدن نادیدنی‌هاست. “ چشم انداز عبارت است از آینده ای واقع‌گرایانه، محقق‌ الوقوع و جذاب برای سازمان شما.” چشم‌انداز که در یک مفهوم کاملاً‌ عینی، یک تخیل است، در عین حال، نوع خاصی از تخیل است که برمبنای اطلاعات و دانش بنا نهاده می شود. چشم انداز بیان صریح شما از سرنوشتی است که سازمانتان باید به آن سمت حرکت کند، آینده‌ای است که برای سازمان شما موفقیت‌آمیزتر و مطلوب‌تر از وضع فعلی آن است. چشم انداز نمادی جذاب از تمام مسائلی است که برای سازمان امکان‌پذیر هستند ـ سرنوشتی درخشان، و راهی مشخص است که هیچ سازمان دیگری، حتی سازمانی که دقیقاً در همان کار فعالیت دارد، نمی‌تواند دارای همان چشم‌انداز باشد.

ماموریت

مأموریت یا رسالت باعث می‌شود که استراتژیست ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت‌های کنونی شرکت بیندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازار و فعالیت های آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یا مأموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را نشان می‌دهد و مشخص می‌نماید. تحقیق نشان می‌دهد که سازمانهای که عملکرد عالی دارند رسالت‌های متعالی‌تری را برای خود ترسیم کرده‌اند. ( دیوید، 1999،پارسانیا و اعرابی،1378: 34 ) "

تعریف اهداف

سومین عنصر چشم‌انداز سازمان، بیانیه اهداف بلند مدت هستند.(کیگلی، 1995: 37) اهداف بلندمدت، نتایج خاصی هستند که سازمان می‌کوشد در تأمین ماموریت خود به آنها دست یابد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای بیش از یکسال است. از آن نظر که این هدف‌ها مسیر سازمان را تعیین می‌کنند، برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند

ردیف

عناصر برنامه ریزی راهبردی

تعریف

منبع

 

 

ارزش

P ارزش، واقعیتی اجتماعی و برخاسته از نیاز‌ها، جهان بینی، عقاید و آرما‌‌ن‌ها‌ست که ملاک قضاوت‌ها ( خوب و بد، درست و غلط، زشت و زیبا و...) قرار می‌گیرد و مبنای شکل‌گیری کنش‌ها و هنجاری‌های اجتماعی است. ارزش به رغم اینکه ذهنی و غیرقابل مشاهد است ـ مشاهدة آن از طریق کنش‌ها و هنجارها می‌باشد ـ واقعیتی اجتماعی است زیرا در تمامی جوامع وجود دارد.

(رضایی اردستانی 1360: 66ـ30).

 

 

P ارزش‌ها، اصول یا استاندارد‌هایی هستند که به افراد کمک می‌کنند تا آنچه را که مطلوب است تعیین نمایند؛ ارزش‌ها آرمان‌های مطلقی هستند که نکات قابل توجه را به صورت عملکرد سازمانی و یا در قالب روش‌هایی نشان می‌دهند تا سازمان مسئوولیت‌هایش را نسبت به افراد ذینفع ـ کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذاران و جامعه ـ ادا کند.

(نی‌نوس. 1995: 53)

 

 

P ارزش‌های اصولی، اعتقادات اساسی و پایدار سازمان و مجموعه‌ای کوچک از اصولی هستند که شرکت را رهنمون می‌شوند؛ بدون آنکه خاص زمان یا دوره‌ای معین و یا مستلزم توجیه بیرونی باشند؛ زیرا برای کسانی که در داخل سازمان هستند، ارزش و اهمیت ذاتی دارند.

(کالینز وپراس . 1996؛ شکوهی، 28:1376).

 

 

P ارزش‌ها، فرضیاتی را نسبت به آینده شکل می‌دهند و دامنه انتخاب‌هایی را که برای چشم‌انداز نوین مد‌نظر قرار گرفته‌ شده‌اند ، محدود می‌کنند. مثلاً: ممکن است شرکتی فعالیت در قالب رفتار مسؤولانه نسبت به محیط را برگزیند و در نتیجه از محصولات خاصی صرف‌نظر نماید.

 

( نی‌نوس، 1995، از گلی و فرهی 71:1377).

 

 

چشم انداز

چشم انداز عبارتست از ارائه یک تصویر مطلوب و آرمان قابل دستیابی که منظر و دورنمایی در افق بلند مدت را فراروی مدیریت قرار م

 دهد.

( مبینی، 1386 )،

 

 

به عبارت دیگر تصویری است از وضعیت شرکت در زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست یافته باشد.

( علی احمدی، 1382)

 

 

تعریف و تعیین دورنمای آینده نشان می دهد که نقش چشم انداز طی فرآیندی اجرایی می تواند بر تمامی تصمیمات، برنامه ریزی ها و

 فعالیت ها نقش مؤثری ایفا نماید. امروزه ملت ها و سازمان های فعال در زمینه توسعه ملی، موفقیت بیشتر خویش را مدیون چشم انداز ملی و سازمانی می دانند، بطوریکه هرگونه نقد و ارزیابی عملکرد و تشویق و تنبیه افراد در سطوح بالا و پایین نمی تواند بدون ارزیابی تحقق اهداف چشم انداز صورت پذیرد و در تداوم اهداف یک ملت و سازمان همیشه مورد توجه قرار می گیرد. مزایا و منافع تدوین چشم انداز براییک سازمان را به ترتیب ذیل می توان بر شمرد.

 

( 2005McLean, 2006 Noe)

 

 

ماموریت

  1. رسالت حلقه اتصالی است بین وظایف اجتماعی و اهداف مشخص‌تر سازمان که موجب مشروعیت سازمان می گردد.
  2. رسالت و فلسفه وجودی سازمانها از طریق شعارهایی درباره طرح اصلی کار، کیفیت، فضای مؤسسه و نقش آن در جامعه بطور روشن و مشخص بیان می‌شود بنحوی که بتوان از آن در ارزیابی تصمیمات استراتژیک استفاده کرد. بنابراین باید تا حد امکان دقیق، بیانگر اجزاء اصلی استراتژی و نشان دهند چگونگی رسیدن به اهداف سازمان باشد.

(گلوک و جاج ؛ شورینی، 1371: 21)

 

 

در خلق رسالت‌های کارا باید به شاخص های موفقیت از جمله موارد ذیل توجه کرد: در نظر گرفتن ارجحیت قبل از تخصص، ترسیم گذشته، اعتماد به شهود، عدم هرگونه محدودیت از پیش تعیین شده، ترکیب سود با مشارکت و همیاری و اشباع رسالت از ارزش‌ها

(گارفیلد، چارلز، 1986: 3)

 

 

اهداف

اهداف به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم‌افزایی کند. اولویت‌ها را تعیین نماید، اصول را هماهنگ کند و برای برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‌های سازمان به شیوه‌ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشی قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

(دیوید، 1999؛ پارسائیان و اعرابی، 1378: 37)

 

 

به تعریفی دیگر، اهداف سازمان مقصدهایی هستند که سازمان می‌خواهد با وجود و با فعالیت خود به آنها دست یابد.

(گلوک و جاچ؛ شورینی 1371: 23).

 

 

 

 منابع و ماخذ

غفاریان وفا و علیرضا علی احمدی، رویکردهای نوین استراتژی، ماهنامه تدبیر، شماره 130، بهمن 81، صفحه 28.

ایچی اومی کن، تفکر یک استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی، صفحه 29، 1371.

غفاریان وفا و غلامرضا کیانی، استراتژی اثربخش، نشر فرا، صفحه 157، 1380.

MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, 2001, PP.2.

WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE#1,P157.

 MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB 1994, PP.107-114.

 

TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea5. Html, jan. 1998, pp.1.

 

MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, 1998.

 

SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.

LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, http://www.psc-cfp.gc.ca/ research/knowledge/strathink_e.htm,

 

MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, http://horizon.unc. Edu/projects/OTH/2-3. Asp,

O’SHANNASSY TIM, STRATEGIC THINKING: A CONTINUUM OF VIEWS AND COCEPTUALIZATION,

http://www.bf.rmit.edu.au/RDU/assetts/images/ Tim-o- shannassy2.pdf, 1999.

 

Napier, Nancy K. & Albert, Martha S. (1990). “East Asian and American perspectives On Thinking Strategically: The Leopard and His Spots”. Asia Pacific Journal of Human Resources. 28; 40. pp 40-50

 Graetz, Fiona. (2002). “Strategic thinking versus strategic planning: towards understanding the complementarities”. Management Decision. Vol 40. No 5. pp 456-462

 Acur, Nuran & Englyst, Linda. (2006). “Assessment of strategy formulation: How to ensure quality in process and outcome”. International Journal of Operations and production management. . Vol 26. No 1. pp 69-91

 

Liedtka, Jeanne M. (1998). “Strategic Thinking: Can it be thought?”. Long Range Planning. Vol 31. No 1. pp 120-129

 

Bonn, Ingrid. (2001). “Developing strategic thing as a core competency”. Management Decision. Vol 39. No 1. pp 63-70.