آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
بررسی امکان پیاده سازی سیستم تولید به هنگام (JIT) در شرکت فن آور گستر آریا به من
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ۸:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٢
 

بررسی امکان پیاده سازی سیستم تولید به هنگام (JIT) در شرکت فن آور گستر آریا به منظور پیشنهاد مدل کانبان مناسب

 Surveying Possibility of Implementation Just in Time production (JIT) in FANAVAR GOSTAR ARIYA Company to Suggest a Kanban Model

مهندس بابک نعمتی

کارشناسی ارشد MBA (استراتژی)

محسن رشیدی

کارشناسی ارشد MBA (استراتژی)

مقدمه

 قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط «تاایچی اهنو» در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:

-         تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد. 

-         تولید انبوه : این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.

-         تولید ناب : زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است. در دهه 1930 ای جی تویودا با مهندس شرکت (تاایچی اهنو) به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند و به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد زیرا این سیستم پر از اتلاف است. بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها «ناب» نام گرفت ایجاد کردند.


 

1-1-اصول تولید ناب و به هنگام

هدف نهایی هر سیستم تولیدی ماکزیمم کردن میزان بازگشت سرمایه است. تولید ناب می‌کوشد از راه حذف ضایعات در سیستم تولیدی به این هدف دست یابد.

7 راه تولید ضایعات به شرح زیر است:

   ·      تولید اضافی

   ·      زمانهای بیکاری  و انتظار

   ·      حمل و نقل

   ·      روشهای تولید ناکارآمد

   ·      موجودی

   ·      حرکات اضافی

   ·      تولید کالاهای معیوب

این ضایعات با اجرای اصول زیر قابل حذف هستند:

 

روش های حذف ضایعات

تعریف

منبع

جریان تولیدی تک محصولی[1]

جریان تولیدی تک‌محصولی به این معنی است که قطعات بین ایستگاههای کاری به صورت یک قطعه در هر لحظه ساخته و جابجا می‌‌شوند.

Naresh Paneru, 2011: 79

سیستم کششی[2]

در سیستم کششی تولید توسط مرحله بعدی تولید و یا تقاضای مشتری کنترل می‌‌شود. در این حالت مقدار استانداردی از کار در جریان[3] بین فرآیند های متوالی قرار می‌‌گیرد  و باعث می‌‌شود که قطعه در زمان مورد نیاز موجود باشد.

Gaury et. al, 2001: 789

توازن تولید[4]

متوازن کردن تولید شامل کنترل و هموار کردن تغییرات روزانه در تقاضای کالا بوسیله میانگین گیری از تقاضا در یک دوره زمانی بلندتر می‌‌باشد.

 

کاهش زمان راه اندازی دستگاهها[5]

کاهش زمان راه اندازی دستگاهها برای انعطاف پذیری در سیستم تولیدی بسیار مهم وضروری است. سیستم تولیدی سنتی فرض می‌‌کند که زمان راه اندازی ثابت است و برای کاهش هزینه های تولید بر قطعه با هر بار راه اندازی تا سرحد امکان تولید می‌‌شود.

Ebrahimpour, M. and Schonberger R. J., 1984 : 421

جلوگیری از بروز اشتباه[6]

در یک سیستم تولید ناب بسیار مهم است که قطعات معیوب تولید نشوند. Poka yoka به معنی جلوگیری از اشتباه است. به جای قبول کردن یک درصد معین از قطعات نامطلوب و یا نیاز به بازرسی هر قطعه،‌ یک وسیله poka yoka سعی می‌‌کند از تولید  وایجاد قطعه ناسالم جلوگیری کند.

M. Dudek-Burlikowska*, D. Szewieczek, 2009

تولید سلولی[7]

تولید سلولی در یک سیستم تولید ناب، سیستمی ‌‌با انعطاف پذیری در اندازه و ترکیب ساخت را بوجود می‌‌آورد. اگر افراد بتوانند سریعا بین کارهای مختلف جابجا شوند محصولات بسیار مختلفی در یک سلول می‌‌تواند ساخته شود.

Shishir bhat, 2008

تولید به هنگام[8]

امروزه بعنوان یک تکنیک جدید برنامه ریزی تولید و نیز نگرش فلسفی مدیریت بطور گسترده ای با استقبال شرکت ها مواجه شده است.

 

 

1-2-تولید به هنگام

امروزه شرکت های مختلف دنیا با به کاربردن سیستم های تولیدی متنوع سعی در کاهش هزینه های تولید خود دارند. دیگر اینکه همچنان کیفیت بالاتر را به عنوان یکی از اهداف مهم خود در نظر دارند. زیرا تنها راه برای بقا در یک بازار رقابتی فشرده، قیمت کمتر و کیفیت بهتر می‌‌باشد.

در دهه 1960 خطر ورشکستگی به شدت شرکتهای ژاپنی را تهدید می‌‌کرد. بنابراین آنها به دنبال این بودند که با امکانات کم فضا، مواد اولیه، نیروی انسانی و سرمایه بتوانند به بقاء خود ادامه دهند. آنها پی بردند که، برنامه ریزی دقیق برای استفاده از موارد فوق، می‌‌تواند در کاهش هزینه ها تاثیر زیادی بگذارد. احساس نیاز شدید به ایجاد چنین سیستم تولیدی باعث شد که ژاپنی ها دست به طراحی JIT بزنند.

تاکید JIT روی تسهیل عملیات فروش، حذف ضایعات، بهبود کارایی وکیفیت، می‌‌باشد.

 

عناصر اصلی JIT

به صفر رساندن موجودی، قطعات معیوب و ناهماهنگی ها

کاهش هزینه /  زمان راه اندازی

حرکت به سمت دسته های تولیدی حاوی یک واحد کالا

تولید روان

تسهیل سیستم های کنترل، کاهش هزینه های مخفی کارخانه

تسهیل سیستم مستقر عملیات

کیفیت، کنترل کیفیت آماری[9] ، حذف ضایعات

ارتباط مستقیم با فروشندگان

کاهش کالای نیمه ساخته[10]

تولید سلولی، ماشین آلات انعطاف پذیر

استفاده از کارگران آموزش دیده

احترام به افراد

سیستم کششی در تولید

 

انبارها

مواد اولیه

در حالت ایده آل، انبار مواد اولیه می‌‌تواند کاملا حذف شود. به این نحو که هیچگونه مواد اولیه ذخیره نشود. یعنی باید مواد اولیه از تامین کنندگانی خریداری شود که می‌‌توانند، به میزان مورد نیاز مستقیماً به کارخانه تحویل دهند.

محصولات در حال ساخت

یکی دیگر از عوامل افزایش هزینه های تولید، کالا نیم ساخته می‌‌باشد مثلاً تمام دستگاه های تراش در یک بخش قرار دارند و تمام ماشین آلات مته‌کاری در بخش دیگر، این کار نتایج گوناگونی در بردارد. ابتدا اینکه بین مراحل مختلف تولید یک قطعه فاصله زیادی به وجود می‌‌آید. این موضوع نه فقط موجب اتلاف انرژی و نیروی انسانی می‌‌شود. بلکه مستلزم صرف زمان زیادی نیز خواهد بود. JIT با مرتبط ساختن دستگاه ها و قراردادن آنها در یک گروه، نه گروه هایی که از دستگاه های مشابه تشکیل شده باشد، بلکه گروه هایی که قطعات یا محصولات مشابهی تولید می‌‌کنند، از بروز چنین ضایعاتی جلوگیری می‌‌کند.

 

محصولات ساخته شده

اگر شرکت تولیدی مورد بحث، یک تامین کننده JIT برای مشتریانش باشد، مشکل انبار محصولات ساخته شده به وجود نمی‌‌آید.

1-3-تولید کششی

-    یک ایستگاه کاری هنگامی‌‌می‌‌تواند یک قطعه را بسازد که ایستگاه های بعدی به او پیغام داده و اعلام نیاز کرده باشند.

-    پیغامی‌‌که بیانگر نیاز ایستگاه های بعدی می‌‌باشد، می‌‌تواند کانبان، کانتینرهای خالی، پالت و یا علامات مختلف باشد.

در واقع در این سیستم تقاضا است که قطعات را به سمت ایستگاه های آخر می‌‌کشاند.

 

دلایل تفاوت JIT با رویکردهای دیگر تولید

 

تکنیک ها

تعدادی از تکنیک های اصلی هستند که برای حذف ضایعات مورد استفاده قرار می‌‌گیرند. این اثر ترکیبی کاربرد این تکنیک هاست که JIT را به صورت یک سلاح قوی رقابتی نشان می‌‌دهد.

تمام افراد شرکت می‌‌کنند

JIT یک سیستم فراگیر می‌‌باشد، یعنی تمام پرسنل شرکت در جهت اهداف حرکت می‌‌کنند. اگر فقط تعدادی از اعضاء درگیر شوند، فقط تعدادی از مشکلات حل خواهد شد.

بهبود مستمر

وظیفه JIT هیچگاه کامل وتمام نمی‌‌شود زیرا هدف تکمیل هیچگاه قابل دست یافتن نیست. اما می‌‌توان لحظه به لحظه به این هدف نزدیکتر شد. بنابراین از JIT به "سفر بدون پایان" تعبیر می‌‌شود.

 1-4-1- حذف ضایعات

تعریف ضایعات: هر فعالیتی که ارزش افزوده ای در بر نداشته باشد. شرکت تویوتا، هفت نوع ضایعات را مشخص کرده است که ممکن است هم در کارهای خدماتی و هم تولیدی مشاهده شوند.

 

تولید اضافی

تولید محصولات بیش از آنچه که مشتری مرحله بعد نیاز دارد. این مورد بزرگترین منبع ضایعات در تویوتا می‌‌باشد

زمان انتظار

یکی از عوامل مهم کاهش کارایی ماشین و کارگر، همین مورد می‌‌باشد. JIT تا حد امکان این نوع ضایعات را حذف می‌‌کنند. البته استانداردهای مهندسی صنایع به اپراتور ماشینهای مختلف در حالیکه ماشین آنها مشغول است اجازه بیکاری می‌‌دهند.

حمل و نقل

جا به جایی و حمل ونقل مواد و قطعات نیم ساخته و محصولات ساخته شده می‌‌تواند هزینه بالایی را به شرکت تحمیل کند.

عملیات

اگرعملیات جز به جز به خوبی طراحی نشده باشد، خود می‌‌تواند منبع ضایعات به شمار آید.

موجودی

نگهداری هر یک از 3 مورد: 1- مواد اولیه 2- مواد نیم ساخته 3- محصولات ساخته شده به عنوان ضایعات، هزینه های مختلفی از قبیل، فضا و حمل و نقل را در بردارد.

حرکت

یک اپراتور ممکن است بسیار پرکار به نظر بیاید. مثلاً هنگامی‌‌که به دنبال ابزار خاصی می‌‌گردد و یا به دنبال سرکارگر خود می‌‌گردد تا مشکلی را حل کند. اما از آنجاییکه این ها هیچ ارزش افزوده ای را ندارد بنابراین ضایعات به حساب می‌‌آیند.

کالاهای ناقص

محصولات معیوبی که تولید می‌‌شوند، علاوه براینکه تمام کاری که روی آنها انجام شده، ضایعات محسوب می‌‌شود، باعث از دست دادن مشتریان نیز می‌‌گردد.

 

1-5- نتایج JIT

- توانایی تولید یکنواخت

- بهبود وضعیت تامین کنندگان سیستم JIT

- توانایی غلبه بر مشکلات پیش بینی نشده

- توانایی کنترل خطوط تولید پیچیده

- JIT و هزینه یابی

- توانایی همکاری متقابل با فروشندگان برای دوره های طولانی

- میزان ظرفیت اضافی مورد نیاز

1-6- عناصر اصلی JIT

حذف ضایعات: عنصر اول JIT

 

1-7- کیفیت جامع[11]: عنصر دومJIT 

 

 

1-8- آماده‌سازی نیروی انسانی[12] : عنصر سومJIT 

 

 

1-9-  ابزار و تکنیکهای JIT

پیاده کردن JIT نیازمند ابزار و تکنیکهایی است که سلاحهای ما در راه مبارزه با ضایعات هستند. به علت گستردگی و پراکندگی این تکنیکها، دسته‌بندی آنها به گروههای تفکیک‌شده ساده نیست.

یک روش تقسیم‌بندی به شکل زیر است:

1-  تکنیکهای به هنگام در داخل سازمان[13]: تغییر فعالیتهای سازمان به فرایندهای به هنگام

2-  تکنیکهای به هنگام بین‌سازمانی[14]: گسترش سیستمهای به هنگام به ارتباطهای بین مشتری و تامین کننده.

3-  مکانیزمهای مکمل[15]: سیستمها، روشها و سیاستهایی که JIT  را پشتیبانی می‌کنند.

روش دیگرتقسیم بندی به صورت زیر است.

1- JIT1 : با آمادگی های یک سازمان برای رقابت سرو کار دارد. هدف، آماده کردن یک سیستم تولیدی انعطاف‌پذیر و کم‌هزینه با کیفیت بالا و زمان تهیه کوتاه است.

1-     JIT2 : با تولید براساس هدف ایده‌آل JIT/TQ  یعنی تولید در لحظه با کیفیت کامل و بدون ضایعات سروکار دارد.

     فاز پیاده سازی

2-1- پیاده سازی تولید ناب و JIT

تولید ناب یک فرمول نیست که به راحتی برای یک سیستم تولیدی موجود اجرا شود. رسیدن به یک تولید ناب نیازمند شناخت سیستم، ضعفها و قدرتهای آن است و اینکه چرا این سیستم تولیدی در ابتدا پیاده شده است. همچنین نیازمند فهمیدن اصول اولیه تولید ناب هستیم وقتی اصول تولید ناب پیاده شود نباید همه چیز رها شود چون این تنها چیزی نیست که برای ناب بودن مورد نیاز است بلکه این تصمیم گیری درست در آینده است که مورد قضاوت قرار می‌‌گیرد.

پیاده سازی تولید ناب و JIT

سیستم تولیدی دسته‌ای[16]

جریان مداوم تولید[17]

پیشرفت فرآیند تولید[18]

سیستم تولیدکششی چندگانه[19]

سیستم تولیدی کششی متوازن کنترل شونده[20]

 2-1-1- سیستم تولیدی دسته‌ای

تولید دسته ای سنتی سعی می‌‌کند تقاضای مشتری را از ماهها قبل پیش بینی کند مواد اولیه بر اساس این پیش بینی ها سفارش داده می‌‌شوند و جداولی برای اینکه چه چیز و چه وقت تولید شود ایجاد می‌‌شود. زمانی که لازم است تا ماشینها راه اندازی شوند ثابت در نظر گرفته می‌‌شود و به همین دلیل قطعات در دسته های بزرگ و براساس میزان اقتصادی تولید محاسبه شده، تولید می‌‌شوند. هدف سیستم، تولید تا سرحد ظرفیت و مداومت است. ماشینها در دپارتمانهایی که فقط شامل یک نوع ماشین است کار گذاشته می‌‌شوند. ماشینهای کافی خریداری می‌‌شوند در نتیجه دسته ها در زمان مناسب تولید می‌‌شوند و تمام ماشینها به صورت کامل مورد استفاده قرار می‌‌گیرند. وقتی که یک دپارتمان یک دسته را تولید کند دسته به دپارتمان بعدی منتقل می‌‌شود. همواره مقدار بسیار زیادی از کار در جریان بین فرایندهای ساخت وجود دارد. این کار در جریان ساخت، خطاهای تولید را پنهان می‌‌کند و ممکن است این خطا تا زمانی که دسته به دپارتمان بعدی می‌‌رود دیده نشود. محصولات تکمیل شده در انبارهای بزرگ موجودی ذخیره می‌‌شوند. این موجودی باید تا زمان رسیدن دسته بعدی تمام نشود. اگر موجودی تمام شود سفارشات از دست خواهند رفت و اگر تقاضا تغییر کند موجودی که مصرف نشده بدون استفاده خواهد ماند.

2-1-2- جریان مداوم تولید (اولین گام)

اولین گام برای پیشرفت دادن یک سیستم تولید دسته ای دریافتن این مطلب است که زمانهای راه اندازی ثابت نیستند. گام بعدی، تلاش برای کاهش زمان راه‌اندازی است. د ر حالیکه زمانهای راه اندازی کاهش می‌‌یابد، مشکلات دیگر سیستم تولید دسته ای باید مورد توجه قرار گیرند. برای حذف مقدار زیاد کالای در جریان ساخت بین مراحل تولید، سیستم تولیدی باید به سمت یک جریان مداوم تولید پیش برود.

کالای در جریان ساخت سبب صرف هزینه می‌‌شود و مشکلات سیستم تولیدی را پنهان می‌‌کند. بدون کالای در جریان ساخت، مشکلات بسیار واضح ترند. همچنین کیفیت بسیار مهم خواهد بود چون اگر دوباره کاری انجام شود یا قطعه کاملا دورانداخته شود، موجب تاخیر می‌‌شود.

2-1-3- پیشرفت فرآیند تولید

برای پیشرفت فرایند ها و کیفیت کار، مراحل تولید باید در برابر اشتباه مصون شوند و کارگرها نیز شروع به استفاده از عملیات استاندارد[21] نمایند. عملیات استاندارد گامهایی را که در طول تولید باید برداشته شوند و ترتیب اجرای آنها را توضیح می‌‌دهد. بدون عملیات استاندارد یک کارگر ممکن است همواره یک ترتیب خاص از تولید را در هنگام ماشینکاری یا مونتاژ قطعات به کار نبرد. این ممکن است باعث شود که یک مرحله فراموش گردد و موجب تولید قطعه معیوب گردد. عملیات استاندارد هنگامی‌‌که یک مرحله حذف شود به وضوح این مطلب را نشان می‌‌دهد. ترتیب واقعی عملیات همچنین ممکن است برای کیفیت محصول مهم باشد. در نهایت عملیات استاندارد موجب می‌‌شود که مشکلات تا منبع تولید آنها ردگیری و سریعا پیدا شوند.

2-1-4- سیستم تولیدکششی چندگانه

همینکه زمانهای راه اندازی به صورت مناسبی کاهش یافت و اکثر فرایندهای تولیدی مصون از اشتباه باشد به سیستم تولیدی باید به حالت کششی تغییر کند. در این روش قطعات توسط سیستم کشیده می‌‌شوند  و تولید بر اساس تقاضای مشتری انجام شود و کمتر از جداولی که اغلب نادرستند استفاده می‌‌شود. تا زمانی که زمانهای راه اندازی بیشتر کاهش یابند قطعات می‌‌توانند به صورت چندتایی در هر لحظه تولید  شوند. تعداد قطعات که توسط یک کارت کابنان دریافت می‌‌شوند باید براساس نیازمندیهای تولید متوازن مشخص شوند. مثلا اگر سیستم تولیدی 3 محصول مختلف را تولید می‌‌کند و سطح تولید متوازن برای این محصولات 8 واحد در روز است. دریافت 8، 4 یا 2 واحد با یک کارت کانبان قابل پذیرش است. تولید یک قطعه در لحظه، ایده ‌آل ماست اما قابل انجام نیست تا وقتی که زمانهای راه‌اندازی هر چه بیشتر کاهش یابد.

2-1-5- سیستم تولیدی کششی متوازن کنترل شونده

به محض اینکه زمانهای راه‌اندازی کاهش یافتند، دیگر چندان اهمیتی ندارند. محصولات می‌‌توانند به صورت تک تک از سیستم تولیدی کشیده شوند. دریافت یک واحد در هر لحظه سود دیگری را هم دربردارد و آن اینکه نه تنها تولید براساس مقدار در یک دوره طولانی زمانی، متوازن می‌‌شود بلکه ترکیب ساخت روزانه نیز می‌تواند متعادل گردد.

توازن ترکیب ساخت به این معنی است که مثلاً  اگر تقاضای روزانه ای شامل 8 محصولA، 4 محصول B و4 محصولC داشته باشیم می‌‌توان به جای تولید تمام A ها، سپس تمام B و بعد C ها به صورت ABACABAC…  تولید کرد.

فواید این سیستم، توانایی تطابق با تغییر تقاضاست، حتی زمانی که تولید روزانه شروع شده باشد. برای مثال اگر تقاضا در وسط روز تغییر کرد و  فقط 6 محصولA مورد نیاز بود و 6 محصول C ، هنوز امکان دارد که تقاضا را برآورده کنیم.

ترکیب تولید در یک سیستم کششی توسط یک جعبه Heijunka کنترل می‌‌شود. این جعبه یک سیستم برنامه ریزی است که شیارهایی برای کارتهای کانبان دارد. شیارها به زمانهایی اشاره دارند که در آنها کارت کانبان باید از جعبه خارج و قطعه مرتبط با آن از سیستم گرفته شود. نکته مهم اینکه فاصله زمانی بین دو شیار باید با takt time مساوی باشد.

2-2- سیستم‌های کانبان  و ارتباط آنها

کانبان یک کلمه ژاپنی به معنی برچسب می‌باشد. همانطوریکه می‌دانید، سیستم تولید کششی یک رویکرد جدید برای کنترل جریان مواد با استراتژی جایگزینی آنچه مصرف شده‌است می‌باشد. کانبان یک ابزار بصری  برای تسهیل پیاده سازی سیستم کششی می‌باشد. کارت کانبان برای نمایش تقاضای مشتری بکاربرده می‌شود و جایگزینی  کالای مصرف شده و تولید جدید را برعهده دارد.

اولین سیستم کانبان در 1935 در کارخانه تویوتا به منظور کاهش موجودی و بهبود بهره وری بکار برده شد. استفاده از این سیستم به تدریج در غرب نیز گسترش یافت.  امروزه نرم‌افزارهایی برای پیاده‌سازی و چاپ کارت‌های کانبان و تلفیق اطلاعات کانبان با دیگر سیستم‌های اطلاعاتی تهیه شده است.

 

اهداف کانبان

کاهش موجودی ( مواد اولیه، محصولات نیمه‌تمام، کالای تمام‌شده )

بهبود بهره‌وری

کاهش زمان حمل‌ونقل

بهبود سرعت واکنش به تقاضای مشتری

بهبود سطح خدمت ارائه شده به مشتری

پیش‌نیازهای لازم برای موفقیت سیستم کانبان

تقاضای ثابت یا توازن تولید

قابلیت کیفیتی بالای فرآیندها

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه

نیروی کار منظم که شامل مدیریت هم می‌شود

               

 

 

مزایای سیستم کانبان

عملکرد به عنوان یک سیستم موجودی دوقفسه‌ای ساده

موجودی ثابت پایین

آشکار سازی مشکلات کیفیتی فرآیندها و قابلیت اطمینان ماشین‌آلات

سیستمی‌‌کاملاً پایدار و ثابت

( برای محیط های تولیدی تکراری این مورد یک مزیت محسوب می‌شود‌. )

 

معایب سیستم کانبان

انعطاف ناپذیری (دسته‌های حمل شده بین بخش‌ها ثابت است.)

ممکن است باعث توقف تولید شود.

( به این مورد به عنوان یک فرصت برای حل مشکلات نیز می‌توان نگریست. )

سیستمی‌‌کاملاً پایدار و ثابت ( برای تغییر تولید این مورد یک عیب محسوب می‌شود.)‌

 

عملکردهای سیستم کانبان

عملکرد قابلیت دید[22]

جریان اطلاعات و جریان مواد در سیستم با الصاق کانبان تلفیق می‌شوند و با شمارش کانبان‌ها در هر لحظه می‌توان به وضعیت سیستم پی برد.

عملکرد کنترل تولید[23]

کانبان فرستاده شده از مرحله متقدم مقدار، زمان و شماره قطعات تولیدی را برای مرحله موخر مشخص می‌سازد.

عملکرد کنترل موجودی[24]

تعداد کانبان‌ها در حقیقت مقدار موجودی را مشخص می‌سازد.کنترل تعداد کانبان‌های فعال سیستم، کنترل موجودی موجود در سیستم را انجام می‌دهد که بسیار ساده نیز می‌باشد.

 

 

انواع کانبان

 

کانبان اولیه[25]

این نوع کانبان بین دو فرایند تولیدی جابجا می‌شود و  از یک مرحله به مرحله دیگر در بین سلولهای اصلی ساخت یا سطوح آماده‌سازی تولید حرکت می‌ کند و شامل دو نوع کانبان زیر است: 1- کانبان حمل 2- کانبان تولید

کانبان انبار[26]

بین انبار و سالن تولید جابجا می‌شود.

کانبان تأمین[27]

بین کارخانه تولیدی و تامین‌کننده کارخانه در حرکت است.

کانبان کمکی[28]

کانبان برای کاربردی ویژه مثلاً بصورت اضطراری.

         

نمودار سیستم تولید بهنگام:

 

 

 

منبع: فاضل، سعید ؛ کسائی ، جلال .(1377). نگاهی به تولید بهنگام (JIT) و رابطه آن با کنترل کیفیت جامع(TQC). فصلنامه صبا، شماره 1 ، صفحه 6

 

جدول مقایسه اولویتهای مدیریت در دو نظام سنتی  و تولید به موقع

تولید بهنگام

نگرش سنتی

1 – کاهش سطح موجودی ها

1 – کاهش هزینه های عملیاتی

2 – افزایش دستیافت

2 – افزایش دستیافت

3 – کاهش هزینه های عملیاتی

3 – کاهش سطح موجودی ها

 

3-1- پیاده سازی سیستم JIT در شرکت فن آور گستر آریا

3-2- مقدمات

3-2-1- قواعد کانبان

در هنگام پیاده‌سازی و اجرای سیستم کانبان لازم است تا قواعد و اصولی مورد توجه قرار گیرند و رعایت شوند:

قاعده 1

1-     تحویل و برداشت کالا بدون استفاده از کانبان ممنوع است.

2-     تحویل بیش از مقدار مشخص شده در کانبان ممنوع است

3-     لازم است که کانبان همراه قطعه مربوطه در جریان باشد

جهت اجرای این قاعده پیش نیازهایی مطرح است و از آن جمله موارد زیر اهمیت بیشتری دارد:

1-     هموارسازی و توازن تولید

2-     چیدمان فرآیندها[29]

3-     استانداردسازی عملیات[30]

 

3-2-2- قاعده 2

فرآیند قبلی بایستی به میزان قطعاتی که توسط فرآیند بعدی برداشت شده، به فوریت تولید نماید.

با اجرای قواعد 1و2 فرآیندها به هم مرتبط می شوند و تولید متعادل می گردد. اگر تولید در خط مونتاژ کاهش یا افزایش یابد، در ایستگاههای مرتبط نیز به همان نسبت تغییر حاصل می‌شود. بدین طریق موجودیها در حداقل تنظیم می‌شود.

در این خصوص قواعد فرعی عبارتند از:

1-     تولید بیش از میزان برداشت شده (بیش از تعداد کانبان) مجاز نمی‌باشد.

2-     وقتی در یک فرآیند بیش از یک قطعه در برنامه تولید باشد، ترتیب تولید براساس ترتیب ورود کانبانها می باشد.

3-2-3- قاعده 3

قطعات معیوب هرگز نباید به فرآیند بعدی منتقل شوند. در صورت عدم اجرای این قاعده سیستم کانبان قابل اجرا نیست. اگر در فرآیند بعدی قطعات معیوبی (که از فرآیند قبلی ارسال شده) مشاهده شود فرآیند متوقف شده و قطعات معیوب به فرآیند قبلی عودت داده می شود.

 

3-2-4- قاعده 4

تعداد کانبانها بایستی به حداقل رسانیده شود (تعداد کانبان معرف میزان موجودی است).

سرپرست هر خط (فرآیند) می تواند تعداد کانبانها را کاهش دهد و برای این کار لازم است در فرآیند بهبود ایجاد نماید. با توجه به مشخص بودن تعداد کانبانها، اگر تعداد تقاضا زیاد شود، بایستی زمان نهایی تولید[31]کاهش یابد و ممکن است تعداد پرسنل در خط افزایش یابد.

افزایش و یا کاهش تقاضا، سیکل زمانی[32]خط را کاهش و یا افزایش می‌دهد.

3-2-5- قاعده 5

کانبان، تطبیق تولید با نوسانات تقاضا (البته نوسانات کوچک) را انجام می‌دهد. لذا این انعطاف‌پذیری بایستی در سیستم حفظ شود.

3-3- محاسبه  تعداد کانبان

در کارخانجاتی که اغلب از فعالیتهای استاندارد و تکراری استفاده می‌شود، تعداد کانبانها با توجه به فرمول زیر و به منظور دستیابی به تولید مسطح قابل محاسبه است:

 

 فاصله زمانی تحویل = فاصله زمانی تولید (زمان فرآیند + زمان نگهداری) + فاصله زمانی برگشت کانبان.

فاصله زمانی احتیاطی= منظور مدت زمانی است که اگر یکی از اقلام تامین نشد، موجودی فعلی آن می‌تواند خط را تغذیه کند و باید تا حد ممکن به صفر نزدیک باشد که در حالت ایده‌آل مقدار آن صفر است.

ظرفیت پالت: بهتر است که حجم پالت (ظرف) تا حد امکان کوچک باشد و در عوض تعداد ارسالها و دریافتها بیشتر باشد.

فرمول بالا را می توان به صورت ذیل نیز بیان نمود:

 

 

 

در مورد کارخانجاتی که مختص تولید محصولات سفارش خاص هستند، هر سفارش نیاز به یک کانبان به عنوان کانبان سفارش کار دارد. علاوه براین، این کانبانها می توانند حاوی اطلاعاتی نظیر زمان تولید هر سفارش و حتی محل حمل هر سفارش پس از تولید و یا ایستگاهی که آنرا مصرف خواهد کرد باشند.

نکته مهم این است که در محاسبه تعداد کانبان اگر به طور فرض به عدد اعشاری مثل 6/3 رسیدیم آنگاه:

-         اگر تعداد کانبان ها را 3 در نظر بگیریم به دلیل کمتر بودن از تعداد مورد نیاز کانبان مجبور خواهیم شد تا تغییرات و بهبودهایی را در فرآیندها ایجاد نماییم.

-         اگر تعداد کانبان ها را 4 در نظر بگیریم این امکان فراهم می گردد که سیستم با سرعت کمتر و سکون بیشتری فعالیت نماید.

با توجه به مطالب مذکور، در صورت امکان حالت اول پیشنهاد می‌گردد زیرا انگیزه‌ای برای بهبود خواهد بود اما تصمیم‌گیری نهایی در این مورد باید یا در نظر گرفتن کلیه شرایط سیستم انجام پذیرد.

یکی از روشهای جالب و موثر برای بررسی تعداد کانبانها، ظرفیت پالت، ذخیره ایمنی و سایر عوامل موثر، رسم نمودار وضعیت موجودی با فرض جمع آوری کانبان و تغذیه خط در ساعات مشخصی از روز است که در آن می توان به دقت نقاط و دفعات آزاد سازی کانبان و نتیجتاً نوسانات موجودی را بررسی کرد.

3-4- بررسی سیستم فعلی

3-4-1- سیستم سنکرون کیس کامپیوتر

سیستم سنکرون تولید عبارت است از برنامه‌ریزی تولید و تأمین قطعات و یا مجموعه‌های پیش‌مونتاژی در خطوط موازی با تولید، به صورتی که اتمام عملیات ساخت مجموعه‌ها و یا تغذیه قطعات همزمان با شروع عملیات مونتاژ بر روی محصول اصلی در ایستگاه مربوطه باشد.

این سیستم در حال حاضر برای مونتاژ کیس کامپیوتر، پیاده می‌شود. نکته مهم در سیستم سنکرون کیس کامپیوتر این است که با توجه به سایز های مختلف کیس های کامپیوتر قطعاتی که با اندازه های مورد نظر سازگاری داشته باشد باید موجود باشد.  

در حال حاضر کیس های مونتاژی در شرکت فن آور گستر آریا  در 8 رنگ با مشخصات زیر تولید می‌شود:

 

 

 

 

بارکد

موجودی اول وقت

دریافتی از 41

ارسالی به خط

موجودی فعلی

ناست

توضیحات

          1           

سبز یشمی

CY

6907

 

 

 

 

 

 

          2           

سفید

WP

9010

5

10

6

8

1

 

          3           

عنابی

RV

0752

 

 

 

 

 

 

          4           

مشکی

BK

9995

 

 

 

 

 

 

          5           

خاکستری

GG

7919

 

 

 

 

 

 

          6           

زرد

YE

2330

 

 

 

 

 

 

          7           

آبی خلیج

BL

5970

 

 

 

 

 

 

          8           

آبی کبود

BY

5980

 

 

 

 

 

 

 

مشخصات قطعات مونتاژی و ایستگاه های مونتاژ در شرکت فن آور گستر آریا

ردیف

قطعات

ایستگاه های مونتاژ

شماره انبار

1

کیس خام[33]

01

100

2

پاور[34]

02

101

3

مادر برد[35]

03

102

4

سی پی یو  و فن[36]

04

103

5

هارد[37]

05

104

6

کارت گرافیک[38]

06

105

7

رم[39]

07

106

8

دی وی دی رایتر[40]

08

107

9

مودم[41]

09

108

 

در حال حاضر یک تکنسین با سرکشی به خط مشاهده می‌کند که کیس با چه نوع سایز و رنگی در خط مونتاژ قرار دارد و با مراجعه به انبار لوجستیک مجموعه قطعات مورد نیاز آن را به کنار خط منتقل می‌کند و در انبار لوجستیک برای کنترل موجودی جدول فوق پر می‌شود. برای مثال در یک روز کاری ستون 2 جدول پر شده است.

از آنجا که ترکیب تولید در هر روز معمولاً از تنوع رنگ بالایی برخوردار نیست. در کنار خط همواره چند قطعه به صورت موجودی اطمینان وجود دارد.

 3-4-2- مشکلات سیستم فعلی

مشکلاتی در سیستم سنکرون فعلی وجود دارد.

-         اولاً اینکه در سیستم تامین قطعات کیس درخط مونتاژ هیچ کنترل و نظارتی وجود ندارد. در سیستم فعلی، لجستیک کیس  مدل GREEN در ابتدای هر روز از قطعات مورد نیاز کیس مطلع می‌ شود. یک تکنسین مسؤول این است که به ازای ورود هر کیس در خط مونتاژ مجموعه قطعات آن را تامین کند. در این مرحله از انجام این کار هیچ فرمی پر نمی‌شود و خروج قطعات در جایی ثبت نمی‌شود.

-         مشکل مهمی که در اینجا بروز می‌کند این است که تکنسین خط مونتاژ در زمانیکه به یک مورد ضایعات برمی‌خورد و یا خود به قطعه مونتاژی صدمه می‌زند آن را اعلام نمی‌کند چون در این صورت ممکن است مسؤولیت آن بر عهده او قرار گیرد و به این ترتیب حل آن را به قسمت تکمیل‌کاری واگذار می‌کند.

-         مشکل دیگر برداشت بدون اجازه قطعات کنار ایستگاه‌های مونتاژ توسط تکنسین های قسمت تکمیل‌کاری است. در قسمت تکمیل‌کاری اگر یکی از قطعات مجموعه کیس سالم نباشد، باید مسوول تکمیل‌کاری با پرکردن فرم درخواست از انبار درخواست قطعه نماید. اما در این حالت تکنسین قسمت تکمیل‌کاری قطعه مورد نیاز خود را از کنار ایستگاه‌های نصب خط مونتاژ اصلی تامین می‌کند و باعث اختلال در برنامه‌ریزی و کمبود در کنار خط می‌شود وچون رسیدن قطعه به کنار خط مونتاژ هم ثبت نشده‌است، مسوول تامین قطعات مورد بازخواست قرار می‌گیرد.

 3-5- طراحی سیستم کانبان

در این مرحله با توجه به محدودیتهای موجود در کارگاه و به منظور عملی شدن سیستم پیشنهادی, فرضهای زیر را در نظر میگیریم:

انبار 100: تأمین‌کننده کیس

ایستگاههای مونتاژ مجموعه کیس ها: خط مونتاژ

انبار موقت کیس های رنگی مونتاژ شده (CCM): مشتری (به صورت مجازی)

 

 

 

با توجه به مطابقت شرایط با آنچه در سیستم کانبان دوتایی ذکر شد بایستی از سیستم کانبان دوتایی و دو نوع کانبان مونتاژ و کانبان حمل استفاده کرد.

 3-6- سیستم کانبان مونتاژ

انبار : انبار ورودی

میز های کارایستگاههای نصب: انبار میانی

ایستگاههای نصب: خط مونتاژ

با توجه به اطلاعات زیر به طراحی سیستم کانبان مونتاژ خواهیم پرداخت:

 

 

توضیحات

سرعت خط مونتاژ

35

کیس در ساعت

فاصله زمانی تولید دو کیس (بالانس خط مونتاژ)

60 min / 35 = 1.7  min

1.7

دقیقه

شماره ایستگاه نصب کیس

زمان رسیدن قطعات به ایستگاه:

18 × 1.7 = 30.78

01

18

30

بخش کیس

کل

دقیقه

شماره ایستگاه نصب پاور

زمان رسیدن قطعات به ایستگاه:

59 × 1.7 = 100.89

02

59

100

بخش پاور

کل

دقیقه

شماره ایستگاه مادر بورد

تعداد کل ایستگاههای فنی: 9

زمان رسیدن قطعه به ایستگاه:

117 × 1.7 = 200.07

03

117

200

بخش مادر بورد

کل

دقیقه

 

سیستم پیشنهادی که تا حد زیادی با آنچه اکنون در خط مونتاژ انجام می‌شود هماهنگی دارد به صورت زیر است:

تجهیزات لازم:

-         کانبان

-         جعبه کانبان

-         پست کانبان

-         میز کار مونتاژ

3-7- نیروی انسانی:

-         تکنسین شماره 1: مسؤول جمع‌آوری کانبانها از روی جعبه کانبان

-         تکنسین شماره 2: مسؤول تغذیه خط و رساندن قطعات

در این سیستم پس از طراحی 3 نوع کانبان مختلف، به ازای هر یک از قطعات کیس، پاور و مادربورد مراحل کار به این ترتیب انجام می‌شود:

1-    قرار گرفتن کیس بر روی میز کار

2-    برداشتن کانبان مرتبط با ایستگاه از داخل جعبه کانبان و قرار دادن آن در پست کانبان

3-    حمل کانبان به لوجستیک (توسط تکنسین 1)

4-    آماده سازی قطعه مرتبط با کانبان و نصب کانبان روی قطعه و قرار دادن در میز کار

5-    حمل به کنار ایستگاه نصب و قرار دادن در میز کار کنار ایستگاه (توسط تکنسین 2)

6-    نصب قطعه بر روی کیس و جداسازی کانبان

7-    فرستادن کانبانهای جدا شده به جعبه کانبان مستقر در ایستگاه

از آنجا که دوره گردش کانبان، عنصر اصلی در تعیین تعداد کانبان است، می‌توان دو راهکار را در نظر گرفت. اول اینکه برای کاهش تعداد کانبان از تکنسین شماره 3 نیز که مسؤول بازگرداندن کانبانها به جعبه باشد استفاده کرد. دیگر اینکه همان 2 تکنسین قبلی، طی یک سیستم هماهنگ، البته با دوره بازگشتی طولانی‌تر کانبانها را بازگردانند که در اینجا از روش دوم استفاده می‌شود چون به نسبت روش اول که کاهش اندکی در کانبانها به وجود می‌آورد مقرون‌ به صرفه‌تر است.

 در گام بعدی به ازای هر یک از سه قطعه یک ایستگاه اطلاع‌رسانی جدا همراه با جعبه کانبان و پست کانبان مخصوص به همان ایستگاه در خط مونتاژ ایجاد می‌شود.

مراحل انجام کار و زمان آن با توجه به وضعیت مکانی ایستگاهها در خط مونتاژ و آنچه تا کنون انجام می‌گرفته است، به قرار زیر برنامه‌ریزی می‌شود:

مراحل انجام کار تکنسین شماره 1 در یک سیکل کاری

دقیقه

1

رفتن به کنار پست کانبان کیس و برداشتن کانبانها از پست و گذاردن کانبانهای قبلی در جعبه

5/1

2

رفتن به کنار پست کانبان پاور و برداشتن کانبانها از پست و گذاردن کانبانهای قبلی در جعبه

1

3

رفتن به کنار پست کانبان مادر بورد و برداشتن کانبانها از پست و گذاردن کانبانهای قبلی در جعبه

1

4

برگشت به انبار ورودی

5/1

5

آماده‌سازی

4

6

استراحت

1

 

10

 

مراحل انجام کار تکنسین شماره 2 در یک سیکل کاری

دقیقه

1

استراحت

1

2

برداشتن قطعه

2

3

رفتن به کنار خط ( ایستگاه 01 )

5/0

4

قرار دادن کیس در میز کار کنار ایستگاه 01 و برداشتن کانبانهای جداشده

2

5

قرار دادن پاور در میز کار کنار ایستگاه 02 و برداشتن کانبانهای جداشده

2

6

رفتن به کنار خط ( ایستگاه 03 )

5/0

7

قرار دادن مادر بورد در میز کار کنار ایستگاه 03 و برداشتن کانبانهای جداشده

1

8

برگشت به انبار ورودی

1

 

10

 

 

 

 

 

واحد

کیس

پاور

مادربورد

 

سیکل کاری تکنسین 1

دقیقه

10

10

10

 

زمان رساندن کانبان به انبار ورودی

دقیقه

3.5

2.5

1.5

 

آماده‌سازی، برداشتن و استراحت

دقیقه

8

8

8

 

رساندن قطعه و گذاشتن روی میز کار

دقیقه

4.5

2.5

6

 

 

 

 

 

 

 

دیرترین زمان رسیدن قطعه به کنار ایستگاه نصب

دقیقه

26

23

25.5

 

زودترین زمان رسیدن قطعه به کنار ایستگاه نصب

دقیقه

16

13

15.5

 

حداکثر زمان انتظار قطعه در کنار ایستگاه نصب

دقیقه

10

10

10

 

فاصله ایستگاه اطلاع‌رسانی تا نصب:

1.7 / (دیرترین زمان رسیدن قطعه)=

ایستگاه

16

2 کیس

14

45 پاور

10

15 مادربورد

 

حداکثر موجودی کنار خط

قطعه

6

6

6

 

میانگین مدت زمان انتظار قطعه در کنار خط

دقیقه

4.25

4.25

4.25

 

میانگین موجودی در کنار خط

قطعه

2.48

2.48

2.48

 

در این سیستم پرکارترین و سخت‌ترین حالتهای ممکن برای امکان تغذیه با حداکثر سرعت لحاظ شده است. در حالیکه در شرایط عادی به علت پایین‌تر بودن سرعت مونتاژ میزان موجودیهای کنار خط حتی کمتر از حالت فعلی خواهد بود. در این حالت تعداد کانبانهای در حال گردش نیز کاهش می‌یابد.

تعداد کل کانبانهای مونتاژ مورد نیاز در سیستم به قرار زیر محاسبه می‌شود:

 

(1+3)*200/10= 80

 3-8- طراحی کانبان

کانبان با توجه به آنچه درقسمت های پیشین آمد بایستی اطلاعات مورد نیاز را به صورت جامع و مانع در بر داشته باشد.

 3-8-1- طراحی کانبان مونتاژ

اطلاعات مورد نیاز بر روی کانبان (به ترتیب اهمیت):

     1-        نوع قطعه

     2-        رنگ

     3-        شماره سریال کانبان

     4-        مبدأ

     5-        مقصد

     6-        شماره فنی قطعه

     7-        نوع کیس نهایی

     8-        سالن محل پیاده‌سازی سیستم کانبان

با توجه به لزوم طراحی مناسب برای استفاده راحت‌تر، طرحهای زیر پیشنهاد می‌شود:

 

 

 به همین صورت برای مادربورد:

 

 

و به همین صورت برای پاور:

 

منابع و ماخذ:

 

1-      W.Green , Kenneth ; Inman , Antony & Gene, Brown. (2007). Just-In-Time Selling Construct: Definition And Measurement ,Industrial Marketing Management , pp.1-12.

2-      Guary, E,G,A, Kleijan, J.P.C, Pierreval, H. (2001). A methodology to customize pull control system, journal of Operational Res. Society, 52 (7), 789-799

3-      Ebrahimpour, M. and Schonberger R. J., 1984, “The Japanese Just-in-Time/Total Quality control production system: potential for developing countries”, International Journal of Production Research, Vol.22, pp: 421-430.

4-      M. Dudek-Burlikowska*, D. Szewieczek, The Poka-Yoke method as an improving

5-      quality tool of operations in the process, Received 17.02.2009; published in revised form 01.09.2009

6-      Shishir Bhat, Cellular Manufacturing – the heart of  lean manufacturing, Advances in Production Engineering&Management 3 (2008) 4 , 171-180

7-      Kusiak, A., Kanban Systems (1995), Department of Industrial Engineering, University of Iowa, Iowa City.

8-      Ochoa, M. (1997), The Toyota Production Syestems: a study of its components, Department of Mechanical Engineering, Massachusetts Institue of Technology, Massachusetts.

9-      Dobbs, D. C. (1998), Lean Manufacturing System Implementation, Department of Mechanical Engineering, Massachusetts Institue of Technology, Massachusetts.

Harrison, A. (1992), Just-In-Time Manufacturing in Perspective, Pren



[1] single piece flow

[2] pull system

[3] standard work in progress, SWIP

[4] production leveling

[5] setup reduction

[6] mistake proofing

[7] cellular manufacturing

[8] Just in time

[9] statistical process control, SPC

[10] work in progress, WIP

[11] total quality

[12] people preparation

[13] in-company JIT

[14] inter-company  JIT

[15] supporting mechanisms

[16] batch production

[17] continues flow

[18] process improvement

[19] the multiple unit pull system

[20] controlled level pull system

[21] standard operations

[22] visibility function

[23] production function

[24] inventory function

[25] primary kanban

[26] signal kanban

[27] supply kanban

[28] procurement kanban

[29] layout

[30] standardization of operation

[31] lead time

[32] cycle time

[33] Raw case

[34] power

[35] Mother board

[36] CPU

[37] Hard

[38] AVG

[39] RAM

[40] DVD Writer

[41] Modem