آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
مقایسه سه الگوی کیفیت: دمینگ، بالدریج، و EFQM
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ٢:٠٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۱۱
 

مقایسه سه الگوی کیفیت: دمینگ، بالدریج، و EFQM

 بابک نعمتی

کارشناسی ارشد MBA ، پیام نور

حسین گازور

 کارشناسی ارشد مدیریت دولتی ، علامه طباطبایی

 

چکیده:

امروزه وجود تغییر و تحولات شدید محیطی از جمله افزایش شتابنده رقابت در عرصه جهانی، ناکارآمدی سازمان های تولیدی و خدماتی، پیدایش تکنولوژی های نوظهور، جهانی شدن و توجه شدید مشتریان و ارباب رجوع به مقوله کیفیت همگی بیانگر آن است که سازمان ها در محیط ثابت و یکنواخت سالیان گذشته بسر می برند. در عصر جدید کهبه قول چالز هندی دارای تضاد و تناقض های فراوانی است، سازمانها با مسائل عدیده ای مواجه شده ودر راه رسیدن به اهداف و ماموریت های خویش دچار مشگل می شوند (هندی، 1374، ص 44). ظهور تدریجی این مشگلان سبب می شود که مدیران و دست اندرکاران، جهت حفظ بقاء سازمان خود به هر طریقی دست یابند که اهمیت این روش ها در سازمان بر کسی پوشیده نیست. استفاده ازمدل های تعالی سازمانی یکی از روش های حفظ بقای سازمان است.

واژگان کلیدی: کیفیت، دمینگ، بالدریج، EFQM


مقدمه

اعطای جایزه به افراد و موسساتی که در جهت اعطلای سطح کیفیت تولیدات خویش موفق بوده­اند، علاوه بر تشویق آنان به استمرار بهبود کیفیت می­تواند سبب افزایش توجه به کیفیت کالاها و خدمات در کشور و در نتیجه بسط و گسترش فرهنگ بهره­وری در جامعه بشود (پورتر[1]، 1990). یکی از قدم­هایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه بقا در دنیای بی­ترجم رقابت برداشته­اند و آثار مثبت آن را نیز تجربه کرده­اند، در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیشتر به کیفیت، از ابعاد مختلف بوده­است. هدف اصلی در این فرآیند اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با مسب درآمدهای بیشتر از طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و در دست داشتن سهم بیشتری از تجارت جهان بوده­است (گاروین[2]، 1983). ژاپن از زمره اولین کشورهایی است که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم­های علمی و موثر برداشت. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیاندیشند و با فاصله زمانی نسبتا طولانی به تقلید از ژاپن جوانب خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند. طبق گفته کیچی اهمی[3] (1985)، صاحب­نظر ژاپنی در رشته مدیریت، کشورهای ژاپن، آمریکا، و اروپای غربی در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست­یافته­اند.

کیفیت

کیفیت واژه رایج و آشنایی است که از مفهوم و نحوه کاربرد آن تفاسیر گوناگونی به عمل آمده است. اما وجه مشترک همه تعاریف ( سازگاری کالا یا خدمات با نیازها و انتظارات مشتریان) است. به عبارت دیگر کیفیت وقتی بدست می آید که تولید یا خدمت, انتظارت مشتری را برآورده سازد.

تعاریف کیفیت

استاندارد ISO 8402,4986  کیفیت را این گونه تعریف می کند: مجموع مختصات و مشخصه های یک تولید یا خدمت که قادر به برآورده کردن نیازهای از پیش تعیین شده است.

استاندارد صنعتی ژاپن JIS Z 8101-1981 کیفیت را مجموع مشخصه ها یا عملکردهایی می داند که روشن می سارد تولید یا خدمت، کاربرد معین خود را دارد یا نه.

دمینگ کیفیت را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمت مربوط تعریف می کند.

جوزف جوران معتقد است که کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمت با کاربرد آن, معنای دیگر این عبارت این است که استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از آن کالا یا خدمت برآورده سازد.

فیلیپ کرازبی معتقد است کیفیت عبارت است از (کار بی نقص) یا (خرابی صفر). از نظر او کیفیت رایگان است و با تغییر تفکر مدیریت ارشد، کیفیت بهبود می یابد. کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده تعریف کرده است.

بیل کانوی تعریف ویژه ای از کیفیت ندارد، ولی در توضیح مدیریت کیفیت آن را بکار می برد: توسعه ساخت، اداره یا توزیع محصولات و خدمات کم هزینه که مشتری آن را می خواهد یا به آن نیاز دارد

تعریف کیفیت از فایگنبام عبارت است از : کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف مورد نظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد.

از تعاریف فوق چنین استنباط می شود که آنچه کیفیت کالا یا خدمت را تعیین می کند، میزان انطباق آن با نیازها، استانداردها و انتظارات مشتری است. اخیرا سازمانها و شرکت های راهبر تنها به رضایت مشتری بسنده نمی کنند، بلکه باید مشتری خود را (مشعوف)،(خوشحال) و ( شاد) کنند.

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) [4]

مدیریت کیفیت فراگیر می­تواند فعالیت­ها و عملکرد شرکت­های خصوصی(پاول، 1995؛ استون و جارل، 1998؛ کایناک، 2003) و همچنین بخش عمومی (برمن و وست، 1995؛ هایدس و همکاران، 2004) را بهبود بخشد. مدیریت کیفیت فراگیر فلسفه ای را مطرح می سازد که کیفیت را تبدیل به نیروی محرکه برای راهبری، طراحی ، برنامه ریزی، و فعالیت های بهبود در سازمان نماید. به همین دلیل نیازمند کمک هشت عنصر کلیدی است. این عناصر می توانند مطابق عملکردشان به 4 گروه تقسیم می شوند. این گروه عبارتند از:

1-      زیرساخت بنای کیفیت – شامل اخلاقیات، یکرنگی و اعتماد

2-      آجربنای کیفیت – شامل آموزش کار گروهی و راهبری

3-      ساروج بنای سیستم کیفیت برای پیوند دادن اجزای دیگر – شامل برقراری ارتباط

4-      سقف بنای کیفیت – شامل شناخت ( جاوداری ممقانی، 1382، صص 42-40)

مدل دمینگ

برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951 توسط مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از  خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تاثیر نظرها و عقاید وی طرح­ریزی و پیشنهاد گردید. معیارهای ده گانه جایزه دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل زیر نشان داده شده­است.

شکل   : معیارهای ده گانه جایزه دمینگ (رانگتوساناتام و همکاران[5]، 2003).

 

بالدریج

جایزه ملی کیفیت بالدریج (ایالات متحده آمریکا)

اکثر رویداد های کیفیت فراگیر قویا بر ارزیابی و به طور خاص بر بخش های کنترل کیفیت و تضمین تاکید دارند. برخی دیگر از این رویکرد ها بر به کار گیری هزینه های کیفیت، اصرار می ورزند.

مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی می باشد که با تمرکز درون و  برون سازمانی بر کنترل فرایند و تضمین کیفیت به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را در بر می گیرد. با توجه به این شناخت, ایالات متحده بی درنگ به تدوین یکی از مشهورترین چارچوب های خودارزیابی اقدم کرد یعنی جایزه ملی کیفیت ماکوم بالدریج (MBNQA) که به صورت گسترده مورد استفاده قرار گرفته است.

(MBNQA) به پیشبرد موارد زیر کمک می کند:

-         درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت پذیری

-         تسهیم اطلاعات استراتژی های عملکرد موفق و منافع ناشی از به کارگیری این استراتژی ها

معیار های این جایزه بر اساس مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم اساسی شکل گرفته اند  که در شکل زیر مشاهده می فرمایید:

 

جایزه کیفیت اروپا (EFQM)[6]

در سال 1992 بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM چارچوب جایزه کیفیت اروپا را برای اولین بار معرفی کرد که اکنون به صورت گسترده ای جهت ارزیابی سیستماتیک به کار گرفته می شود. در مدل تعالی EFQM فرایندها وسیله هایی هستند که با آنها یک شرکت یا سازمان استعداد های کارکنانش را برای ایجاد نتایج خوب عملکرد به خدمت گرفته و شکوفا می نماید. همچنین بهبود عملکرد تنها از طریق بهبود فرایند ها و وسیله درگیر کردن کارکنان قابل دستیابی خواهد بود.


 

در این مدل توانمندسازها، نتایج را فراهم می سازند، EFQM وزنی را برای هر معیار تعیین کرده که در شکل بالا نشان داده شده است. در حال حاضر این وزن ها به صورت گسترده ای در امتیازدهی خودارزیابی و تعیین جوایز کاربرد دارند. امکان تغییر وزن های داده شده به منظور تطابق با نیازهای یک سازمان خاص وجود دارد. EFQM یک مدل از معیارها و چارچوب بازنگری را ایجاد کرده است تا سازمان بتواند بر اساس آن خودش را ارزیابی نماید و فاصله های موجود تا موقعیت ایده آل را مورد بررسی قرار دهد. چنین فرایندی به عنوان خودارزیابی شناخته شده است، لذا سازمانی مانند EFQM و بنیاد کیفیت بریتانیا BQF برای سازمان های بخش عمومی رهنمون هایی را منتشر می کنند.

بسیاری از مدیران نیاز به یک مبنای منطقی را احساس می کنند تا براساس آن میزان پیشرفت سازمان خود را بویژه در TQM ارزیابی نمایند آنها علاقمند هستند که پاسخ این سوالات را دریافت کنند: ما اکنون کجا هستیم؟ ما نیاز داریم یا می خواهیم کجا باشیم؟ ما برای اینکه به آنجا برسیم چه باید انجام بدهیم؟ این سوالات باید از دیدگاه کارکنان داخلی، مشتریان و تامین کنندگان پاسخ داده شوند. Westerveld, 2003, pp.411-418))

مقاسیه سه الگوی دمینگ، بالدریج، و EFQM:

حال که نسبت به الگوهای تعالی سازمانی آشنایی نسبی حاصل شد برخی از آنها را از نظر محتوایی با یکدیگر مورد مقایسه قرار می­دهیم. ابتدا معیارهای جوایر کیفیت ژاپن، آمریکا و اروپا با یکدیگر مقایسه می­شوند. به طوری که در جدول ملاحظه می­شود، تعداد معیارهای الگوی دمینگ، ده، الگوی بالدریج، هفت، و الگوی اروپایی نه است. معیارها در جایره دمینگ دارای اهمیت مساوی هستند، ولی در دو جایزه دیگر از امتیازات غیرمساوی برخوردارند. در مدل دومینگ بر روش­ها کنترل آماری توجه خاص شده­است. در مدل بالدریج بر نقش مدیران عالی اجرایی، رضایت مشتری و نتایج قابل اندازه­گیری تاکید شده­است. در مدل اروپایی سیاست­های و خط­مشی­های مدیریت و آثار آن بر جامعه مورد توجه قرار گرفته و علاوه بر رضایت مشتری و نتایج مالی و بازرگانی، به مسئولیت اجتماعی موسسات عنایت شده­است.

جدول 1: مقایسه معیارهای سه جایزه کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا

      عنوان جایزه

دمینگ

بالدریج

مدل اروپایی

1

سیاست­ها و برنامه­های بلندمدت موسسه

رهبری

رهبری

2

نحوه عملکرد مدیریت

اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها

سیاست و استراتژی

3

ترویج آموزش­های مربوط به کنترل کیفیت

برنامه­ریزی استراتژیک

مدیریت کارکنان

4

بکارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت

مدیریت منابع انسانی

منابع

5

تجزیه و تحلیل

مدیریت فرآیند

فرآیندها

6

یکنواخت­سازی

نتایج مالی و بازرگانی

رضایت مشتریان

7

کنترل

تاکید بر رضایت مشتری

رضایت کارکنان

8

تضمین کیفیت

-

تاثیر بر جامعه

9

نتایج

-

نتایج کلیدی عملکرد

10

برنامه­های آینده

-

-

 

مقایسه ماهوی سه مدل در جدول بعدی ارائه شده­است. در این جدول مدل­های سه­گانه از نظر تاریخ و منشا ایجاد، هدف، گرایش، مفهوم، کیفیت، قلمرو مکانی و سازمانی، کانون توجه و آثار مثبت ناشی از اعطای جایزه مورد مقایسه قرار گرفته­اند. به طوری که از جدول برمی­آید، جایزه دمینگ از قدمت بیشتری برخوردار است و نزدیک به نیم قرن از قدمت آن می­گذرد. تاکید کلی جایزه دمینگ بر مدیریت کنترل کیفیت فراگیر با استفاده از روش­های کنترل آماری است و نتایج حاصله از اعطای جایزه، بسیار مثبت ارزیابی شده و به اصلاح مستمر کیفیت کنترل در تولیدات ژاپن منجرگردیده­است. جایزه بالدیچ نیز به عنوان یک عامل انگیزشی موثر در موسسات و صنایع آمریکا آثار بسیار سازنده و نقش مهمی در افزایش رضایتمندی مشتریان و جذب بازار داشته­است. به علاوه به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد موسسات به وسیله خودشان، مورد استفاده قرار گرفته­است. در جایزه اروپایی کیفیت، مفهوم گسترده­تری پیدا کرده­است تا حدی که مسئولیت اجتماعی موسسات در قبال جامعه را نیز در برمی­گیرد. البته نظر به اینکه هنوز مدت زمان زیادی از عمر این مدل سپری نشده­است، نمی­توان نظر دقیقی درباره آثار و تبعات آن اظهار نمود. نقطه مشترک دو جایزه آمریکایی و اروپایی تاکیدی است که هر دو بر مدیریت منابع انسانی و رضایت کارکنان گذارده و بعد انسانی کیفیت را مورد توجه قرار داده­اند. این مطلب در معیارهای دمینگ به طور مستقل به چشم نمی­خورد.

از نظر منشا پیدایش نیز مقایسه سه مدل جالب است. مدل دمینگ بوسیله گروهی از متخصصین که مسئولیت افزایش کیفیت را عهده­دار بوده­اند، بدعت گذارده­شد. به این دلیل در این مدل بیشتر بر روی­های انجام دادن کار تاکید شده­است. جایزه اقتصادی دهه هشتاد را طی کرده و به دنبال کسب مزیت رقابتی در بازارهای جهانی بودند و در این جهت بود که دولت آمریکا سیاست مناسبی را جهت هدایت فعالیت­های موسسات آمریکایی برای آموزش و اعمال اصول مدیریت کیفیت فراگیر اتخاذ نمود. جایزه بالدریج به عنوان وسیله­­ای اعلام شد و موقعیت رسمی و دولتی یافت و از مقبولیت ملی در سطح بالا برخوردار شد (گاروین، 1991).

جایزه اروپایی از جانب چهارده شرکت چندملیتی نشات گرفت که نگران از دست دادن بازار بودند و هدف اصلی آنان حفظ بازار برای اروپای متحد بود. در این جایزه کارا کردن نظام مدیریت به عنوان پیش­نیازی ضروری جهت کسب هویت برای مدیریت اروپایی قلمداد شده­است. با تعریف وسیعی که این گروه از کیفیت ارائه داده­است، این احتمال وجود دارد که تلاش­های مدیران به هداف­های فرعی مهعددی معطوف شود و تحقق کیفیت در چارچوب تعیین­شده را دشوار سازد. با توجه به سیر تطور مدل­های مدیریت کیفیت می­توان گفت که در نیم قرن اخیر تحولاتی در قلمرو فعالیت های کیفی پدید امده است. نهضت کیفیت در آغاز پیدایش، در سطح خرد مطرح بوده و به تدریج تا سطح کلان پیش­رفته­است. روش­های کنترل کیفیت که مد نظر انجمن علوم و مهندسین ژاپن در اوایل دهه 1950 بود سیستم کنترل کیفیت را از طریق تاکید بر رویه­های انجام دادن کار (سطح خرد) توصیه می­کرد. در حالی که در مدل کیفیت آمریکایی علاوه بر روش­ها، به عملکرد کل مدیریت در سطح سازمان نیز عنایت شده­است (سطح میانه) و در مدل اروپایی گستره مدیریت کیفیت از وسعت بیشتری برخوردار شده و آن را از دید کلان مورد توجه قرار داده­است. در هر حال، چنین به نظر می­رسد که مدیریت کیفیت نقطه عطفی در تاریخ مدیریت ایجاد کرده باشد، زیرا نظام­هایی را که صرفا بر افزایش سود متکی بودند مردود شناخته و فلسفه مدیریتی جدیدی را که مبتنی بر کیفیت برتر و عنایت به مسئولیت در قبال جامعه است، ارائه داده­است.

در تحقیق دیگری که توسط بریجت اگر استاد مرکز IAE و دیوید پلت استادیار دانشگاه تگزاس انجام شده، مدل­های بالدریج و EFQM به صورت تطبیقی مطالعه شدند. در این تحقیق که در سال 2000 انجام گرفته­است، محققان پس از تعریف و شناسایی اشتراکات و افتراقات این دو مدل به این نتیجه دست یافته­اند که با وجود تفاوت در معیارهای آنها، هر دو مدل به یک هدف چشم دوجته­اند. آنها پس از بررسی چارچوب، معیارها، معیارهای فرعی و اوزان امتیازات و متعادل کردن امتیازات مدل بالدریج بر مبنای مدل EFQM، به نتایج زیر دست­یافته­اند. در این یافته­ها وزن هر یک از معیارهای مدل EFQM در مدل بالدریج نشان داده شده­است:

رهبری 115 درصد

استراتژی و خط مشی 243 درصد

مدیریت منابع انسانی 107 درصد

منابع 11 درصد

فرآیندها 96 درصد

رضایت مشتری 58 درصد

رضایت پرسنل 89 درصد

مسئولیت اجتماعی 47 درصد

نتایج تجاری 151 درصد (اگر و پلات[7]، 2002).

جدول 2: مقایسه جوانب کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا

معیار            عنوان جایزه

دمینگ

بالدریج

مدل اروپایی

تاریخ منشا ایجاد

1951

انجمن علوم و مهندسین ژاپن

1987

دولت آمریکا، وزارت بازرگانی

1992

برای مدیریت کیفیت اروپا (متشکل از گروهی شرکت چندملیتی)

هدف

اعتلای کیفیت در سطح موسسه از طریق بکارگیری روش­های کنترل آماری

ترویج مدیریت کیفیت فراگیر به منظور کسب مزیت رقابتی در تجارت جهانی

کارا کردن نظام مدیریت به منظور کسب هویت برای مدیریت اروپا

گرایش

مدیریت کنترل کیفیت

کیفیت مدیریت

کیفیت عملکرد کلی سازمان در جامعه (مسئولیت اجتماعی)

قلمرو

موسسات داخلی و خارجی  (ترجیحا داخلی)

در سطح ملی، فقط برای موسسات داخل آمریکا

در سطح منطقه­ای (اتحادیی اروپا)

سازمان­­های تحت شمول

موسسات تولیدی صنعتی (دولتی و خصوصی)

موسسات تولیدی صنعتی، خدماتی و شرکت­های کوچک

موسسات بزرگ صنعتی (دولتی و خصوصی)

کانون توجه

رویه­های انجام دادن کار

مشتری و کارکنان

مشتری، کارکنان، و جامعه

مفهوم کیفیت

مطابقت با معیارهای تولیدکننده

مطابقت­ با معیارهای مشتری (کیفیت مشتری­گرا)

مطابقت با معیارهای مشتری، کارکنان و جامعه (کیفیت مشتری، کارکنان و جامعه­گرا)

آثار مثبت

ترویج روش­های آماری کنترل کیفیت، اعتلای مستمر سطح کیفیت، اهمیت برقراری روابط مناسب با عرضه­کنندگان مواد

رضایت­ مشتری، مقایسه رقابتی الکوی خود ارزیابی

برقراری ارتباط با جامعه، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، آثار مثبت مالی و غیرمالی

 

نتیجه گیری

بیش از 60 جایزه دیگر در سرتاسر جهان مطرح گردیده است. البته شروع حرکت طراحی مدل های تعالی عملکرد سازمانی به تحقیقات جامع کارشناسی غربی در سال 1980 در خصوص علل پیشرفت ژاپن در سال های پس از جنگ بر میگردد. در این تحقیقات عامل اصلی پایین بودن سطح بهره وری و عدم رقابت پذیری سازمان ها در این کشورها در مقایسه با کشور ژاپن، وجود جایزه ملی کیفیت در ژاپن و استفاده از آنها در جهت تحریک و رقابت و افزایش توانمندی شرکت های ژاپنی و عدم بهره گیری از این ابزار در کشور های غربی اعلام شد. بدنبال آن، در سال 1987 جایزه کیفیت بالدریج و در سال 1988 جایزه کیفیت اروپایی طراحی گردید. این حرکت خیلی سریع مورد استقبال کشور های اروپایی و سایر کشور های جهان قرار گرفت.

با توجه به این که همه مدل های تعالی عملکرد بر اساس ارزش های TQM شکل گرفته اند، در نتیجه این مدل ها به یک سمت و سو بوده و همگی جهت گیری یکسانی را دنبال می کنند.

 

 

منابع:

Easton, G.S. and Jarrell, S.L. (1998), “The effects of total quality management on corporate performance: an empirical investigation”, Journal of Business, Vol. 71 No. 2, pp. 253-307.

 

Berman, E.M. and West, J.P. (1995), “Municipal commitment to total quality management: a survey of recent progress”, Public Administration Review, Vol. 55 No. 1, pp. 57-66.

 

Hides, M.T., Davies, J. and Jackson, S. (2004), “Implementation of EFQM excellence model self-assessment in the UK higher education sector – lesson learned from other sectors”, The TQM Magazine, Vol. 16 No. 3, pp. 194-201.

 

Powell, T.C. (1995), “Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study”, Strategic Management Journal, Vol. 16 No. 1, pp. 15-37.

 

Kaynak, H. (2003), “The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance”, Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 4, pp. 405-35.



[1] Porter

[2] Garvin

[3] Ohmae

[4] Total Quality Management

[5] Rungtusanatham et al.

[6] European Fundamental for Quality Management

[7] Oger and Platt