آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
کارت امتیازی متوازن Bsc
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ٩:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۱/٩
 

 

به نام خدا

کارت امتیازی متوازن Bsc

مهندس بابک نعمتی

کارشناسی مهندسی معدن

کارشناسی ارشد MBA

nematibabak@yahoo.com

09125984376

با تشکر از جناب آقای دکتر سلمانی

چکیده:

     در مقاله حاضر پس از مطالعه نزدیک به 45 مقاله علمی و 3 کتاب درباره کارت امتیازی متوازن به بحث پیرامون کارت امتیازی متوازن و چگونگی پیاده سازی آن و روش های اجرای آن پرداخته شده است که در محیط به شدت رقابتی و پر تحول امروز،سازمانها باید به این بحث و روشهای ارزیابی متوازن توجه ویژه ای کنند و توجه خود را ازابعاد مالی و دارایی های ملموس و قابل اندازه گیری به دارایی های نا ملموس تغییر دهند.

 


 

 

Balance Scored card

 

مقدمه : کارت امتیازی متوازن (Bsc) درابتدا به عنوان یک مفهوم برای ارزیابی فعالیت های با مقیاس کوچک از یک سازمان را به اهداف با مقیاس بزرگتر از سازمان با توجه به چشم انداز و استراتژی سازمان مربوط می کند .

نکته قابل توجه در این روش این است که در ابتدای امر تمرکز آن تنها برروی خروجی های مالی نبود بلکه برروش های انسانی می باشد و کارت امتیازی متوازن به فراهم کردن نگرش جامع و کاملی از کسب و کار کمک می کند و سیستم های مدیریت استراتژیک به مدیران کمک می کند در اندازه گیری عملکرد با توجه به توازن بین اهداف مالی ، مشتری و فرآیند و نگرش کارکنان و ابعاد اغلب عملکرد آینده را ارزیابی می کنند

. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

 

تاریخچه :

 

کارت امتیازی متوازن برای اولین بار در سال 1990 در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتن درزمینه روش های نوین سنجش عملکرد سازمان ها شکل گرفت . این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه گیری عملکرد و اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است.

Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool Gavin Lawrie and Ian Cobbold 2GC Active Management, Maidenhead, UK

 

کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از 4 جنبه کلیدی مالی ، فرآیندهای داخلی ، رشد و یادگیری ، بررسی وصورت بندی می کند

)سازمان استراتژی محور،کاپلان و نورتن،ترجمه پرویز بختیاری،سازمان مدیریت صنعتی)

 

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی راپدید آورده که مدیران می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت بندی سازمان خود استفاده کنند .اهداف و شاخص های عملکردی در 4 وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد . نقش استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات ، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان تر می کند .

کارت امتیازی متوازن طراحی شده است برای ترجمه چشم انداز و استراتژی به اهداف و ابعاد در 4 بخش کلیدی که یک چارچوبی را برای اطمینان از این که استراتژی سازمان ارتباط منسجمی با ابعاد عملکرد داشته باشد .

 

Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool Gavin Lawrie and Ian Cobbold 2GC Active Management, Maidenhead, UK

  

چرا کارت امتیازی متوازن؟

کارت امتیازی متوازن مفهوم وروش کمکی در پاسخ به این سوال که کسب وکار ما باید به کدام سمت میرود؟ می باشد.اندیشه نگاه به کسب وکار،از زاویه دید کارت امتیازی در سال 1992 شکل گرفت و در اندک زمانی توانست توجه ها را به خود جلب کند به اعتقاد ما دلیل این موضوع جوشش حس نیاز در مدیران به ابزاری فراتر از گزارش های کوتاه مدت رایج بود.

(پیشران های عملکرد:راهنمای عملی استفاده از کارت امتیازی متوازن،نیلز-گوران الو،جان ری،ماگنوس وتر،ترجمه مریم میرشاه ولایتی)

 

 

ضرورت کارت امتیازی متوازن

امروزه شرکت ها،پاسخگویی و مسئولیت را شعار خود کر ده اند. اما مدیر در برابر چه چیزی مسئول است؟ به مدت چند دهه، صحبت از مسئولیت سود آوری نا متمرکز بود.ما برحسب عادت، نتایج را با پول می سنجیم.گزارش سود و زیانی هم که در واحد ها و دوایر مختلف تهیه می شود،برگرفته از گزارش های مالی جامع شرکت است.

اما،آیا همین کافی است؟ آیا رسالت قسمت های مختلف شرکت،به طور مستقیم ،موجب سود آفرینی و بازگشت سرمایه می شود؟ در بسیاری موارد احتمالا پاسخ منفی است.مدیران اجرایی آگاه، به خوبی می دانند که برای کامیابی در آینده، شرکت باید ظرفیت های لازم راایجاد کرده و پرورش دهد.از سوی دیگر،پرورش چنین ظرفیت هایی،گاه در کوتاه مدت،نه تنها سودی عاید نمی کند،بلکه هزینه بر هم هست.

به نظر ما دلیل اصلی نیاز شرکت ها به کارت امتیازی متوازن،در همین موضوع نهفته است.درک ضرورت کارت امتیازی متوازن برای سازمان های غیر انتفاعی- و فاقد هدف سود آوری- مانند سازمان های دولتی واحد های ستادی داخلی در صنعت،و دیگر موارد مشابه،آسان تر است. توضیخ درباره انتظاراتی که از عملیات شرکت داریم و چگونگی برآورده شدن این انتظارات، نیاز به صرف وقت و حوصله بیشتری دارد.

(پیشران های عملکرد:راهنمای عملی استفاده از کارت امتیازی متوازن،نیلز-گوران الو،جان ری،ماگنوس وتر،ترجمه مریم میرشاه ولایتی)

 

دارایی های ناملموس

                                                     

درسال 1990 کاپلان و تورتن دریافتند که تنها دارایی های ملموس و هدف های مالی سازمان باعث پیشرفت و تکامل بهتر فرآیند سازمان نمی شوند آنها دریافتند که دارایی های ناملموس نظیر رضایت مشتری ، ارزش های ایجاد شده ، رضایت کارکنان ، انگیزش ، یادگیری و غیره نیز در پیشرفت و روند بهتر سازمان تأثیر بسزایی دارد.

دارایی های ناملموس کلید استراتژیک برای آینده کسب و کار سازمان محسوب می شود که پاسخگوی خطوط تفکر روشن و سنتی عملکرد سازمان را بیان می کند . (Rivette and klein 2000)

روش های محاسبه جاری نمی تواند اطلاعات بروزی که مهم و ضروری برای موفقیت سازمان های امروزی است را در اختیار سازمان ها قرار دهند (lev 2000)

با توجه به داشتن گذشته زندگی کسب و کار در دنیای ملموس ما با توجه به ابزارهای و روش های جاری درست و معقول می باشد اما در دنیای متغیر و رقابتی امروزه با دارایی های ناملموس باید توجه بیشتری نمود . یک تفاوت بارز در توجه بیشتر به دارایی های ناملموس این است که ابزارها و روش های مورد استفاده در انی روش باعث تولید ارزش برای کسب و کار سازمان ها می شود .

Sullivan  2000, edrin son anel Malone , 1997 , Reilly anl Schweils 1999 , Sreiby 19997

ارزش های کسب و کارهای امروزی نشاندهنده متدهای محاسبه 2 گانه ای می باشد که براساس ارزش ها دارایی های ملموس است . این ابزارهای محاسبه و ارزیابی به هیچ عنوان دارایی های ناملموس وارزش های حاصل از آن ها را درنظر نمی گیرند . تا جایی که حتی بسیاری از کسب و کارها را از دانستن ارزش واقعی آنها جلوگیری می کند .(Brooking  1996)

مدل های دارایی ناملموس کنونی توجه به تمرکز به یک یا دو طبقه از ناملموس ها برای زمان های خاص می باشد.(Horwitz 2002)

مدل های دارایی ناملموس کنونی تنها به صورت سمبولیک می باشند و آنها براساس سازمان ها و محققین به صورت فردی می باشد که خواستار ایجاد مدلی برای توسعه و گسترش مدل های قبلی بدون امتحان و آزمایش بودند (Bontis 2000) .

 ارزیابی و محاسبه دارایی های ناملموس نیازمند به تعریف کردن و استانداردسازی دارد.

بخش های مهمی از رویکرد تعریف و استاندارد سازی ارزش  دارایی های ناملموس شامل :

-         شناسایی مجموعه ای از ارزش های گسسته و مجزا که محرک دارایی های ناملموس هستند .

-         اجرای مدیریت دارایی های ناملموس (IAM) به همراه مفهوم زنجیره ارزش کسب وکار سازمانی

-         اجرای طبقه بندی مشترک که قابلیت محاسبه و ارزیابی دارایی های ناملموس کسب و کارسازمانی را فراهم می کند .

-         تعریفی از ارزیابی بخش هایی که بیان می کندکدام کسب و کار می تواند موقعیت یا فرآیند (IAM) را اندازه گیری کند .

  

دانش اصلی ارزیابی دارایی های ناملموس

در اقتصاد پست مدرنیسم یا عصر دانش البته بهتر است آن را اقتصاد دانشی بنامیم .

(litan and wallison 2000) اقتصاد دانشی بازتابی از قسمت عمده ای که محرک کلیدی ارزش برای رشد سریع سازمان ها در عصر دانش می باشد امروزه مدیریت دانش محرک اقتصاد دانش محور و دانش به همراه کسب و کار سازمانی به منظور تاثیر برعملکرد مثبت کسب و کار سازمانی مورد استفاده قرارمی گیرد (sulivan 1998) دانش یا مجموعه ای از هوش افراد به همراه کسب و کار سازمانی را باید به عنوان بزرگترین دارایی ناملموس که کسب و کار سازمانی قبول کنیم (Sullivan 1998)

دانش آموخته ای از تجربیات ، اطلاعات مفهومی و بینش تخصصی می باشد که یک چارچوبی را برای ارزیابی و بنا نهادن تجربیات و اطلاعات جدید فراهم کرده است . سازمان ها اغلب نه تنها دارای یک منبع یا مخزنی از مستندات می باشند بلکه در سازمان ها این به صورت یک فرآیند یا نرم می باشد . (Davenport and  prosok 1998)

دارایی های ناملموس مبین موفقیت های سازمان و طراحی سازمانی می باشند و IAM یک تصویر و صحبتی از دانش به منظور رسیدن به سود مورد نظر در کسب و کار می باشد پس در نتیجه KMو IAM به همراه یک دیگر در بدست آوردن و افزایش سود سازمانی سهیم هستند به این صورت که KM دانش مورد نیاز و IAM ابزارهای مورد نیاز برای مدیریت دانش را در جهت دستیابی به هدف و افزایش سود مورد نظر در کسب و کار سازمانی فراهم می کند .

-         چارچوبی از زمینه های ارزیابی دارایی ها ناملموس (FIVA)

FIVA چارچوبی برای تسهیل سیستماتیک تکرار پذیر شناسایی دارایی های ناملموس را پیشنهاد می دهد .

متدلوژی FIVA وسیله ای است که تلاش می کند مدل های دارایی های ناملموس موجود و مدل های زنجیره ارزش موجود را شناسایی کند .

روش FIVA تحلیل دارایی ناملموس موجود و مدل های ارزیابی کارت امتیازی متوازن و مدل های زنجیره ارزش برای تشخیص اجزای ارزش سازمان را طراحی می کند . ترکیبی از ارزش ها هستند که یک طبقه بندی مشترکی از بوجود آورنده ارزش ها یا محرک ارزش ها از دارایی های ناملموس را تعریف می کند جدول I . اجزای ارزش بوسیله متخصصان صنعت تعریف می شود . FIVA برمبنای روش تحلیل سلسله مراتبی AHP مدلی را برای تسهیل و طبقه بندی اجزای ارزش در ارتباط با ارزش های مرتبط با سازمان با توجه به اهداف استراتژیک مدیریت دانش بنا شده است .

چارچوب FIVA به منظور شناسایی محرک ارزش ها از دارایی های ناملموس در ارتباط با اهداف KM طراحی شده است . این چارچوب به منظور تسهیل در دسترسی به اهداف KM و محرک ارزش ها از دارایی های ناملموس با توجه به اهمیت آنها طبقه بندی می کند . شکل I  FIVA یک ساختار پایین به بالا می باشد که مزیت ها و عیب های هریک محرکین ارزش ها از دارایی های ناملموس را برای تعریف اهداف KM طراحی می کند

A framework of intangible valuation areas (FIVA) Aligning business strategy and intangible assets Annie Green and Julie J.C.H. Ryan School of Engineering and Applied Science (SEAS),Engineering and Management Systems Engineering, George Washington University, Washington, DC, USA


 

 

تعریفی برای کارت امتیازی متوازن

اولین سوالی که در ذهن بسیاری از محققین و دانشمندان شکل گرفت این بود که کارت امتیازی متوازن چیست ؟ کاپلان و نورتن در نوشته های خود ، به جای ارائه تعریفی مشخص از کارت امتیازی متوازن به موارد کاربرد آن و ارتباطش با سایر موارد سازمان پرداختند هرچند که دربین نوشته های متعدد آنها برخی صفات را می توان استنباط نمود . درطی نشر نوشته های کاپلان و نورتن پیش از سال 1997 یک متغیر اساسی در تفکر مربوط به کارت امتیازی متوازن از نیمه های دهه 1995 تا پایان این دهه ، رخ داد که این تغییر درنحوه تشریح کارت امتیاز متوازن توسط مولفین مختلف تاثیر گذاشت و برروی نحوه تشریح آن در آینده و دراین مقاله نیز موثر خواهد بود . دراین مقاله کارت امتیازی متوازن حداقل دارای ویژگی های زیر می باشد .

ترکیبی از مقیاس های مالی و غیر مالی ( کاپلان و نورتن 1992 و 1993 و 1996 )

تعداد محدودی از مقیاس ها که تعداد آنها بین 15 تا 20 می باشد و یا بین 20 تا 25 ( کاپلان و نورتن 1992و 1993 و 1996)

مقیاس های دسته بندی شده در 4 گروه که نام این گروه ها عبارت بود از مالی ، مشتری ، فرآیندهای داخلی ، نوآوری و یادگیری اما دو گروه آخر ، در نوشته های سال 1996به فرآیند های کسب و کار داخلی و یادگیری تغییر نام یافتند .

-         معیارهای انتخاب شده مرتبط با اهداف استراتژیک مشخص که معمولا برای هر هدف یک یا بیش از یک مقیاس وجود داشت .

-         معیارها باید به گونه ای انتخاب شوند که تایید کامل مدیران ارشد سازمان را بدست آورند و حق ویژه دسترسی به اطلاعات استراتژیک را به دست دهند و همچنین اهمیت تایید و حمایت معیارها از روابط استراتژیک که ممکن است در حین طراحی کارت امتیاز متوازن به دست آیند باید در نظر گرفته شود.

-         تلاشی برای ارائه رابطه علمی و معمولی – هرچند که منظور کاپلان و نورتن در این رابطه مشخص نیست و مبهم می باشد : همانطور که قبلاً گفته شد ، مقالات سال های 1992و 1993 به تشریح پیوندهای مابین 4 گروه فوق الذکر پرداختند اما در مورد این پیوندها بحثی به میان نیامده است مقاله کاپلان و نورتن در سال 1996 به بحث و بررسی درمورد نیاز به ارائه پیوندهای علی بین معیارهای 4 گانه در کارت امتیازی متوازن می انجامد . در این مقاله گفته شده است که رابطه علی معلولی باید بین معیارهای رهبر عملکرد و معیارهای خروجی وجود داشته باشد . تعریف اولیه ای که در بالا ارائه شد و توسط کاپلان و نورتن در سال 1992 ارائه شد با عنوان کارت امتیازی نسل اول نام برده می شد که شکل زیر نشاندهنده این تعریف است .

 

-         شکل 1 کارت امتیازی متوازن نسل اول

 

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard – measures that drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 70, January/February.

 

نسل دوم کارت امتیازی متوازن

 

مشکلات کاربردی نسل اول کارت امتیازی بخشی از آن مربوط به ابهام در تعریف آن می باشد که قبلا به آن پرداخته ایم . اما بخش دیگر این مشکلات ریشه در پرسشی های مربوط به طراحی درنسل اول دارد . به خصوص نیاز به فیلتر کردن( انتخاب تعداد محدودی معیار خاص برای ارائه گزارش ) و دسته بندی ( تصمیم گیری در مورد چگونگی گروه بندی معیارها ) رویکرد خاص به انتخاب معیار که در آغاز توسط کاپلان و نورتن پیشنهاد شده خیلی سریع از طرف آن دو ضعیف تلقی شد و مفهوم اهداف استراتژیک جایگزین آن شد . تغییر اعمال شده پیشنهاد می کرد که باید نگاشتی مستقیم بین هریک از اهداف استراتژیک متعددی که به هر گروه پیوست شده اند و یک یا بیش از یک معیار عملکرد وجود داشته باشد . این گام بزرگ در فرآیند انتخاب معیار در عین دقیق بودن باعث تبدیل فرآیند طراحی از حالت اولیه به حالتی می شود که در آن به طورخاص به مسئله فیلتر کردن کمک می نماید . هدف استراتژیک به خودی خود استدلالی برای انتخاب یک معیار از بین سایر معیارهای کاندید برای استفاده در هر گروه به دست می دهد . کلید دوم این نوآوری علیت را مدنظر قرار می دهد . همانطور که در بالا اشاره شد تلاش های اولیه به منظور تعریف علیت ضعیف بودند و در دوره بین سال های 1992 و 1996 کار برروی یافتن راههایی به منظور نشان دادن رابطه علی و معلول بین معیارها متمرکز بود .

پیوندهای مبتنی بر علیت دارای مشکلاتی از نظر مفهومی است با این وجود از زمانی که ایده پیوند استراتژیک به جزء بسیار مهم روش طراحی کارت امتیاز متوازن شروع به نمایش گرافیکی پیوند استراتژیک بین اهداف در ارتباط با اهداف کلیدی مرتبط با عملکرد مالی نمودند . این تحول به طور کامل و دقیق در مقایسه سال 1996 کاپلان و نورتن تشریح شده است . یکی از مقالاتی که در ابتدای سال 1996 منتشر شد به تشریح و توضیح پیوندهای بین معیارها در حین رخ دادن به آن ها می پردازد و دومین مقاله در پاییز منتشر شد که به توضیح پیوندهایی که بین اهداف استراتژیک رخ می دهند اشاره می کند .نمودارهایی که پیوند بین اهداف را نشان می دهند مدل های پیوند استراتژیک نامیده می شدن و هم اکنون نام آنها نقشه های استراتژی است . شکل 2

به طور کلی در نسل جدید 2 نکته کلید دیگر اضافه شد :

1-      معیارها به منظور گزارش کردن اهداف خاص استراتژیک انتخاب می شوند هدف طراحی و شناخت بین 20 تا 25 هدف استراتژیک می باشد که هریک از این اهداف با یک یا بیش از یک معیار مرتبط می شوند و به یکی از 4 گروه اختصاص داده می شوند .

2-      تلاش صورت گرفته برای ثبت بصری روابط علی و معلولی عمده بین اهداف استراتژیک نتیجه ها را دریک نمودار مدل پیوند استراتژیک یا نقشه استراتژی به نمایش می گذارد .

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996a), “Linking the balanced scorecard to strategy”, California Management Review, Vol. 39 No. 1.

  

نسل سوم کارت امتیازی متوازن

 

کارت امتیازی متوازن نسل سوم مبتنی بر ایجاد بهبود و اصلاح درطرح کارت امتیازی نسل دوم بوده و با ایجاد ویژگی های جدید به منظور ارائه عملکرد بهتر و ارتباط استراتژیک بیشتر همراه است . پیشرفت های اصلی صورت گرفته در این نسل بیشتر مربوط به حل مشکلات موجود در صحت انتخاب اهداف استراتژیک و تنظیم هدف است . اظهارنامه مقصد در ابتدا و انتهای فرآیند طراحی ایجاد می شد . این کار توسط درگیر کردن مدیران در تجسم اثر کسب اهداف استراتژیکی که قبلا در فرآیند طراحی انتخاب شده بودند برروی سازمان صورت می پذیرد . این فرآیند منسجم ف به مشخص نمودن ناسازگاری ای موجود در اهداف انتخاب شده کمک می کند وطرح نهایی برای معتبر سازی اهداف انتخاب شده برای بعضی از معیارها مفید به نظر می رسد . ایده اهمیت داشتن دسترسی به شرحی مشخص برای سازمان که نشان می دهد سازمان در پی کسب چیست تفکر جدیدی نیست : در این جا به خوبی مشخص می شود که یک اظهارنامه مقصد ممکن است به عنوان نقطه رجوع مفیدی در فرآیند تنظیم هدف عمل نماید .

تایید ارزش اظهارنامه مقصد به عنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن که منجر به طراحی سریعتر و کاراتراجزای کارت امتیاز متوازن نسل دوم می گردد پس از تاثیر ارزش اظهارنامه مقصد تغییراتی در کارت امتیازی نسل دوم انجام شد که منجر به بوجود آمدن کارت امتیازی نسل سوم شد

 

Lawrie, G., Cobbold, I. and Marshall, J. (2004), “Corporate performance management system in a devolved UK governmental organisation: a case study”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 4, pp. 353-70.

  

پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در 4 فرآیند کلی می باشد .

1-      ترجمه یا انتقال چشم انداز به اهداف عملیاتی

2-      ارتباط چشم انداز و انتقال آن به برنامه های فردی

3-      برنامه ریزی کسب و کار

4-      بازخورد و یادگیری و تنظیم براساس استراتژی

 

کارت امتیازی متوازن یک چارچوبی است یا این که چگونه می توانیم سیستم مدیریت استراتژیک را به بهترین نحو طبقه بندی کنیم . کارت امتیازی متوازن ابزاری برای مدیران فراهم می کند که آنها می توانند آینده رقابتی و موفق را جستجو کنند .

کتاب و مقالات بسیاری ارجاع می دهند کارت امتیازی متوازن به فرآیند طراحی عناصر به خصوص این به طور معمول توجه به مدل حلقه استراتژی یا نقشه استراتژی دارد .

کارت امتیازی متوازن یک ابزار مدیریت عملکردی می باشد و همچنین به مدیران درتمرکز و توجه به روش های استراتژیک و مدیریت پیاده سازی استراتژی کمک می کنند .

این نکته بسیار مهم است که کارت امتیازی متوازن هیچ نقشی در شکل دهی استراتژی ندارد . در حقیقت کارت امتیازی متوازن می تواند به آسانی سیستم های برنامه ریزی استراتژیک و سایر ابزارها را با یکدیگر پیاده کند.

پل آر نیون،ارزیابی متوازن،گام به گام،راهنمای طراحی و پیاده سازی،ترجمه پرویز بختیاری،سازمان مدیریت صنعتی 1386

 

پیاده سازی کارت امتیازی متوازن به صورت گام به گام:

 

1-      هدف از توسعه کارت امتیازی متوازن چیست ؟

الف- همسو سازی و ابتکارات و برنامه های بهبود

ب- تبیین استراتژی جاری                ج- رهبری جدید                  د- استراتژی جدید

ه- همسویی در اهداف کارکنان           و- برقراری ارتباط و آموزش   ز- تعیین اهداف جدید

Stephen R. covey,A.roger Merrill, and  rebacce R.merrill,first thing first(new York:simon&Schuster,1994)

2-      کدام واحد سازمانی را به عنوان اولین واحد برای ارزیابی متوازن انتخاب می کنیم ؟

بسیاری از سازمان ها معتقدند که شروع از سطح بالای شرکت منطقی ترین انتخاب است .

7 معیار برای انتخاب واحد سازمانی جهت آغاز کار توسعه ارزیابی متوازن

 

 

 

 
 
 

        

Michael R. vitale and serah C mavrinac,”how effective is your performance measurement system?”management accounting,august 1995,13

 

 

کاربرگ نمونه برای انخاب واحد

 

 

معیار انتخاب

امتیاز از 10

وزن

جمع نمره

وجود استراتژی روشن

10

30%

3

حمایت مدیریت ارشد

9

30%

7/2

نیازواحد به ارزیابی متوازن

5

15%

75/0

حمایت مدیران و سرپرستان

7

10%

7/0

حوزه فعالیت واحد

8

5%

4/0

امکان تهیه اطلاعات

4

5%

2/0

منابع

4

5%

2/0

جمع

 

100%

95/7

                                            

3-      حمایت مدیریت ارشد

 

راههای جلب حمایت مدیریت ارشد :

1/ یک مورد مناسب پیداکنید : مدیر ارشدی مناسب است که سابقه برنامه ریزی استراتژیک را داشته باشد نه اینکه به سیستم های کنترل مالی جهت اداره کسب و کار تاکید داشته باشد .

2/ نتایج را نشان دهید .

3/ آمار مربوط به پیمایش ها را ارائه دهید .

4/ خطری که در کمین است نشان دهید .

5/ آموزش دهید .

Robert s. Kaplan and david  pnorton,the strategy focused organization  (boston :Harvard business school press,2000)

 

4-      تشکیل تیم ارزیابی متوازن

تیم باید از تمام بخش های سازمان و نهایتاً 7 نفر باشد و شامل مجموعه ای از مهارت های مکمل باشد و دارای اهداف و مقصد عملکردی مشترکی داشته باشند .

Jon R.katzenbach and Douglas K. smith,the wisdom or the teams(boston:Harvard business school press)

 

5-      نقش ها و مسئولیت های اعضای تیم

1-       مدیر ارشد حامی : این شخص مالک روش ارزیابی متوازن خواهد بود و براساس تعامل با تیم مدیران ارشد،زمینه های لازم در مورد استراتژی و متدولوژی را برای راهنمایی و هدایت کار تیم فراهم خواهد ساخت 

2-      رهبرسیستم ارزیابی : رهبر تیم فرایند توسعه را هم از نقطه نظر اطلاعاتی هدایت می کند و هم از نقطه نظر تدارکاتی.    

3-      اعضای تیم           

4-      متخصص تحول سازمانی:همکاری با اعضای تیم برای یافتن راه حل های خطرات مرتبط با تحول و ارتقا آگاهی تیم نسبت به مسائل تحول سازمانی

Jon R.katzenbach and Douglas K. smith,the wisdom or the teams(boston:Harvard business school press)

نقش   

مسئولیتها

 

 

 

مدیر ارشد حامی پروژه                       

- برعهده گرفتن مسئولیت کلی پروژه ارزیابی متوازن

  - تهیه اطلاعات لازم برای تیم پروژه در رابطه با استراتژی سازمان و متدولوژی انجام کار

 -  برقراری ارتباط با مدیریت ارشد

  - فراهم کردن منابع لازم  ( مالی و انسانی ) برای تیم

   - برانگیختن حمایت و اشتیاق نسبت به اجرای روش ارزیابی متوازن در سازمان

 

 

 

 

 

مدیر پروژه ارزیابی متوازن

- هماهنگ کردن جلسات برنامه ها ، پیگیری ها وگزارش نتایج کار سیستم به همه مخاطبین زیربط

- رهبری تیم از نقطه نظر متدولوژی انجام کار

- حصول اطمینان از قابل دسترس بودن همه منابع و اطلاعات لازم برای اعضا تیم

- تهیه فرآیند توسعه یک تیم موثر از طریق مربیگری و حمایت تیم

- تسهیل فرآیند توسط یک تیم موثر از طریق مربیگری و حمایت تیم

 

 

 

اعضا تیم

 

- ارائه دانش تخصصی مربوط به واحد کسب و کار و یا واحد وظیفه ای

- مطلع ساختن و نفوذ در مدیر ارشد مربوط

- انجام وظیفه به عنوان سفیر ارزیابی متوازن در درون واحد متبوعه

- انجام وظیفه درجهت حفظ منافع کسب و کار

 

 

 

کارشناس تحول سازمانی

 

- ارتقا آگاهی اعضا تیم نسبت به مشاغل تحول سازمانی

- تحقیق و رسیدگی به مسائل مرتبط با تحول که برپروژه ارزیابی متوازن اثر می گذارند.

- همکاری با تیم برای یافتن راه حل های خطرات مرتبط با تحول

  

 

 


به طور خلاصه مرحله برنامه ریزی شامل گام های زیر است :

 

گام اول : اهداف خود را از توسعه روش ارزیابی متوازن تعیین کنید .

گام دوم : واحد سازمانی مورد نظر برای پیاده سازی روش را تعیین کنید .

گام سوم : حمایت مدیریت ارشد را جلب کنید .

گام چهارم : تیم پروژه ارزیابی متوازن خود را تشکیل دهید .

گام پنجم : برنامه پروژه خود را تدوین کنید .

گام ششم : برنامه ای برای ارتباطات پروژه تهیه کنید .

The design and implementation of the balanced business scorecard An analysis of three companies in practice Stephen R. Letza University of Bradford Management Centre, Bradford, UK

 

توسعه نظام ارزیابی متوازن

گام اول : اطلاعات زمینه ای لازم را جمع آوری و توزیع کنید .

گام دوم : ماموریت ، ارزش ها ، چشم انداز استراتژی سازمان را توسعه دهید و یا آنها را به تأیید برسانید .

گام سوم : با مدیریت ارشد مصاحبه کنید .

گام چهارم : در هریک از منظرهای روش ارزیابی متوازن اهداف و سنجه های مناسب را تعریف کنید.

الف ) کارگاه آموزشی برای مدیریت ارشد : توافق و اتفاق نظرمدیریت ارشد را نسبت به اهداف و سنجه های توسعه یافته توسط تیم ،  بدست آورید . توصیه ها و نظرات مدیران را جمع آوری و در توسعه اهداف وسنجه ها لحاظ کنید .

ب ) باز خور کارکنان را جمع آوری کنید .

گام پنجم : روابط علت و معلولی برقرار کنید .

الف ) کارگاه آموزشی برای مدیریت ارشد

گام ششم : برای سنجه هایتان اهداف کمی تعیین کنید .

الف ) کارگاه آموزشی برای مدیریت ارشد

گام هفتم : برنامه ای برای اجرای روش ارزیابی متوازن تهیه کنید .

From value to metrics:implementation of the balanced scorecard at a university library James self performance management and metfics volume 4 number 2 2003 pp.57-63

 

برقراری ارتباط و انتقال اطلاعات مربوط به پروژه های ارزیابی متوازن

اهداف برنامه ارتباطات پروژه

-         ایجاد آگاهی نسبت به روش ارزیابی متوازن در همه سطوح سازمان

-         آموزش مفهوم اساس ارزیابی متوازن به همه مخاطبین

-         ایجاد تعهد و دلمشغولی در ذینفعان کلید پروژه

-         ایجاد شور و شوق نسبت به ارزیابی متوازن

-         حصول اطمینان از اینکه نتایج کار تیم به سرعت و به طور موثر اشاعه می یابد .

5W  =   who  ,  what  , when  , where  , why

 

عناصر برنامه ارتباطات پروژه :

1-      هدف   why: همه برنامه های ارتباطات پروژه دارای پیام های کلیدی است که می بایست به همراه اطلاعات منتقل شوند. پروژه های ارزیابی متوازن ممکن است تعدادی پیام کلیدی داشته باشد                                                

2-      مخاطب who: افراد و گرو های مشخصی مخاطبین پیام های شما در طول اجرای پروزه هستند.با توجه به اندازه و دامنه پروژه مخاطبین متفاوت خواهند بود.به هر حال،برای پوشش دادن به تیم مدیریت ارشد و کمیته راهبردی چنانچه کمیته ای به این نام دارید،گروه مدیران میانی،همه کارکنان و اعضای تیم پروژهخود،برنامه ریزی کنید                                                       

3-       تناوب اطلاع رسانی when: تعداد دفعات و زمان برقراری ارتباط و اطلاع رسانی به نیاز گرو های مخاطب بستگی دارد.

4-      محمل انتقال اطلاعات (کجا/ چگونه )where: روش انتخابی خود را برای انتشار و انتقال پیام تشریح کنید که البته بسنگی به چگونگی آن به نیاز مخاطبین بستگی خواهد داشت.

5-      برقرار کننده ارتباط ( چه کسی ): فرد و گروهی که مسئول محتوا و انتقال پیام است باید مشخص شود.باز هم برقرارکننده ارتباط به نوع پیام و نیاز مخاطب بستگی خواهد داشت.

Susan annunzio,”the average joe in the know to put the grapevine to work for you,” journal of employee communication management,January/fabruary 2001

 

 

مأموریت ، ارزش ها ، چشم انداز و استراتژی

 

 
  Text Box: روش ارزیابی متوازن
 

بیانیه مأموریت چیست ؟

رسالت در برگیرنده مقصود یا فلسفه وجودی سازمان ، مخاطبین و مشتریان، چگونگی رقابت و مزیت های سازمان است و م ی تواند شامل عرصه فعالیت، نوع محصولات یاخدمات، تکنولوژی های مورد استفاده ، تعهدات و مسئولیت های سازمان به جامعه وذینفعان آن باشد . شناسایی مشتریان ، نیازهای آنها و چگونگی پاسخگویی به این نیازهابخشی از رسالت سازمان است.

منبع: مدیریت راهبردی (برنامه ریزی،کنترل و اجرا)،جان ای پیرز،ریچارد بی.رابینسون،ترجمه محمود حسینی. تهران،انتشارات سمت،1383،صفحه  33-36

 

 

بیانیه مأموریت اثر بخش :

1-      الهام بخش تحول:اگر چه ماموریت تغیر نمی کند ولی باید الهام بخش تغییرات بزرگی در سازمان باشد. با این که هرگز نمی توان ماموریت را بطور کامل محقق ساخت،ولی باید سازمان را به سمت جلو هدایت کندو محرک تحول مثبت در سازمان باشد.

2-      طبیعت بلند مدت: بیانیه ماموریت سازمان باید برای 100 سال یا بیشتر نوشته شود.درحالی که استراتژی ها و طرحها قطعا در طول این زمان تغییر خواهند کرد،ماموریت باید به عنوان صخره ای محکم در سازمان باقی بماند و برای تصمیمات آینده همچون پایه ای استوار بکار گرفته شود.

3-      به سادگی درک شود و مورد مراوده قرارگیرد: کسی مخالف نخواهد کرد که جهان سازمان یافته مدرن ما پر از سخنان مبهم است.ماموریت باید به یبانی ساده نوشته شود تا براحتی توسط خواننده درک شود.

James C. Collins and jerry I. porras,”bulding your companys vision” Harvard business review,September-

 

ارزش ها :

ارزش ها قوانینی بدون محدودیت زمانی هستند که یک سازمان را رهبری می کنند .

ارزش ها بیانگر عقاید عمیق درون سازمان بوده و از طریق رفتار روزمره تمام کارکنان مشاهده می شوند . ارزش های یک سازمان بیانیه ای روشن از انتظارات سازمان در مورد رفتار همگان می باشد .

سازمان ارزش محور

استقرار ارزش ها : جیم کالینز تعداد زیادی پرسش ارائه نموده که شما می توانید برای شناسایی ارزش های محوری در سازمان خود از آنها کمک بگیرند :

1-      ارزش های محوری که در محیط کار خود بدون توجه به دریافت پاداش به آنها پایبند چه هستند ؟

2-      چگونه ارزش های کاری محوری خود را که به آنها پایبندید به عزیزانشان توضیح می دهید و از آنها می خواهید که آنها نیز در محیط کار خود به این ارزش ها پایبند باشند ؟

3-      اگر فردا صبح از خواب بیدار شوید و ببینید که پول کافی برای یک زندگی آسوده و برای گذران بقیه عمر خود دارید ، آیا شما همچنان به آن ارزش های محوری پایبند خواهید شد ؟

4-      آیا فکر می کنید بعد از گذشت 100 سال این ارزش ها همچنان معتبر خواهند بود ؟

5-      اگر بعضی از ارزش ها سازمان را در رقابت با مشکل مواجه کنند آیا انتظار دارید که سازمان همچنان به آنها پایبند باشد ؟

6-      اگر همین فردا سازمان جدیدی را در یک خط فعالیت متفاوت پایه گذاری کنید ، چه ارزش هایی را صرف نظر از نوع خاص کسب و کار ، برای سازمان خود در نظر می گیرید ؟

 

چشم انداز :

 

یک بیانیه چشم انداز تصویری است از آنچه که سازمان قصد دارد نهایتاً به آن برسد که می تواند تصویر 5 ، 10 و یا 15 سال بعد باشد .

.(ارزیابی متوازن-گام به گام راهنمای طراحی و پیاده سازی،پل آر.نیون،ترجمه پرویز بختیاری،سازمان مدیریت صنعتی،1386،صفحه 117-118)

 

3 هدف مهم از چشم انداز :

1/ چشم انداز با تبیین کلی تحول تصمیم گیری در مورد بسیاری از تصمیمات جزئی را آسان می سازد .

2/ چشم انداز افراد را به حرکت در جهت صحیح تشویق می کند حتی اگر گام های نخستین این حرکت برای آن فرد دردناک باشد .

3/ به کمک بیانیه چشم انداز ، فعالیت های افراد مختلف در سازمان به نحوی سریع و کارا هماهنگ می شود .

چشم انداز را می توان به عنوان شعاری در اقدامات تبلیغاتی سازمان به کار گرفت .

Gary hamel and C.K. prahalamd, competing for the future(boston:Harvard business school press,1994

 

روش های تدوین بیانیه چشم انداز :

1-      روش مصاحبه :

 

مصاحبه باتیم مدیریت ارشد بخش اصلی این روش را تشکیل می دهد . هریک ازاعضای مدیریت ارشد سازمان به منظور دریافت نظراتشان در مورد جهت گیری آتی سازمان مورد مصاحبه قرار می گیرند .

نمونه ای از پرسش ها :

- در چه مواردی و چرا در گذشته موفق بوده ایم ؟

- در چه مواردی در گذشته با شکست مواجه شده ایم ؟

- چرا باید به سازمان خود افتخار کنیم ؟

- چه روندها ، نوآوری ها و حرکت هایی در حال تغییر دادن بازار ما هستند ؟

- مشتریان ، سهامداران و کارکنان چه انتظاراتی از ما دارند ؟

- برجسته ترین ویژگی ها و قابلیت های سازمان چیستند ؟

- در 3 سال ، 5 سال و 10 سال دیگر سازمان را در چه جایگاهی می بینید ؟

- سازمان ما طی این زمان ها چه تغییراتی خواهد کرد ؟

- ما چگونه موفقیت خود را حفظ می کنیم ؟

2-      روش تصور جایگاه مطلوب سازمان در آینده :

 

در توضیح روش فرض می کنیم که جلسات به صورت گروهی انجام می شود . کارتهایی با اندازۀ 5*3 سانتی متر را بین شرکت کنندگان توزیع کنید . برای شروع جلسه از گروه بخواهید تصور کنند که روز بعد در 5 ، 10 و 15 سال آینده از خواب بیدار می شوند در اختیار هریک از شرکت کنندگان دوربینی قرار گرفته است تا بتوانند تصور خود از آینده و تغییرات مهمی را که امیدوارند در سازمان رخ دهد ، ثبت کنند ، در انتهای روز ،  آنها باید برای عکس هایی که در طول روز گرفته اند عنوانی را در نظر بگیرند ، گروه را آموزش دهیم تا از کارتهای توزیع شده برای ثبت عناوین استفاده کنند در انتهای مسیر ، شرکت کنندگان جزئیات آینده مورد نظر برای سازمان را فهرست کرده اند . 15 دقیقه وقت در اختیار شرکت کنندگان قرار دهید تا سفر خود را به آینده تصور کنند و آنها را تشویق کنید تا جایی که می توانند تصورات ذهنی خود را ثبت کنند . از آنها بپرسید :       

 

- چه اتفاقاتی در سازمان شما رخ داده است ؟

- آیا موفق هستید ؟

- در چه بازاری فعالیت می کنید ؟

- کدام قابلیت های کلیدی شما را از رقبایتان متمایز می کند ؟

- به چه اهدافی دست یافته اید ؟

پس از پایان 15 دقیقه به آنها بگویید در راه بازگشت به زمان حال مشکلات پیش آمد و تصاویر ازبین رفت ولی خوشبختانه عناوین باقی مانده است . عناوین را از کارت ها به یک کاغذ بزرگ و یا کامپیوتر منتقل کرده و ازآنها به عنوان مواد اولیه برای تدوین پیش نویس اولیه بیانیه چشم انداز استفاده کنید .

John P.kotter,leading change(boston:Harvard business schoolpress,1996

 

تعیین اهداف و سنجه های عملکرد

انتخاب منظرها :

آیا چهار منظر معرفی شده برای سازمان شما مناسب هستند ؟

4 منظر گفته شده به عنوان چهارچوب و راهنما مد نظر قرار گرفته و توجه به آنها از انتخاب منظرهای دیگر در موارد لزوم نمی شود . بسیاری از سازمان ها از پیشنهاد فوق پیروی کرده و منطرهایی نظیر نوآوری ، تحقیق و توسعه ، محیط ، تأمین کنندگان و جامعه را به عنوان منظرهای ارزیابی خود تعیین کرده اند . انتخاب منظر برای روش ارزیابی متوازن باید براساس آنچه که برای تشریح استراتژی لازم است و برای سازمان مزیت رقابتی می آفریند صورت گیرد .

به عنوان مثال : یک شرکت تولیدی ممکن است در مدیریت عملیات خود برای دستیابی به حداکثر اثربخشی به شدت به تأمین کنندگان خود متکی باشد دراین صورت افزودن یک منظر ویژه « روابط به تامین کنندگان » ممکن است با توجه به کسب و کار سازمان منطقی باشد .به طور کلی منظرها را به تعدادی انتخاب کنید که ذینفعان اصلی را شامل شود و امکان تشریح نحوه ارائه خدمت به هریک از آنها وبه این ترتیب اجرای موفقیت آمیز استراتژی را فراهم کند

1-      گردآوری و بررسی اطلاعات و سوابق موجود

2-      انجام مصاحبه ها به منظور کسب اطلاعات از مدیران ارشد

 

بررسی مستندات و سوابق موجود در مورد اطلاعات اولیه مورد نیاز برای برپایی روش Bsc

Performance measurement survey by the American institute of certified public accountants and Lawrence s.maisel,2001

 

برای ایجاد نظام ارزیابی متوازن اثر بخش لازم است همگی به مجموعه اطلاعاتی که در سازمان موجود است دسترسی داشته باشند برخی از منابع اطلاعاتی که می توان به آنها رجوع کرد

عبارتند از :   1 – گزارش های سالانه   2- بیانیه ماموریت    3- ارزش ها   4- چشم انداز

5-برنامه استراتژیک            6- اطلاعات مربوط به رقبا           7- مطالعات مشاوران

8-گزارش های عملکرد           9- اطلاعات مربوط به رقبا               10- تاریخچه سازمان

11- گزارش های تحلیلگران بورس                12- مجله های تجاری و مقاله های خبری

13- گزارش های الگویابی

Robert s.koplan and david Norton,”transforming the balanced scorred card from performance measurement to strategic management” accounting horizons,march 2001.

 

استفاده از ساختار روش ارزیابی متوازن برای تعیین منابع اطلاعاتی لازم

 

               
   

مشتریان

 

- واحد بازاریابی

- ژورنال های تجاری

- مطالعات مشاوران

- برنامه های پروژه

- برنامه استراتژیک

- گزارش های عملکرد

- گزارش های الگویابی


 
     

مالی

 

- گزارش های سالانه

- گزارش های عملکرد

- گزارش های تحلیلگران

- ژورنال های تجاری

- گزارش های الگویابی

 
 
   

ماموریت ، ارزش ها ، چشم انداز و استراتژی

 

- بیانیه ماموریت

- ارزش های سازمان

- بیانیه چشم انداز

- برنامه استراتژیک

- تاریخچه سازمان

- مطالعات مشاوران

- برنامه پروژه

 
 
 

یادگیری و رشد کارکنان

 

-داده های مربوط به منابع انسانی

-ژورنال های تجاری

-ارزش های سازمانی

-گزارش های الگویابی

-مطالعات مشاوران

 
 

فرآیند های داخلی

 

-گزارش های عملیاتی

-گزارش های تولید

-داده های مربوط به رقبا

-گزارش های الگویابی

-ژورنال های تجاری

-مطالعات مشاوران

-برنامه های پروژه

 

 


انجام مصاحبه ها به منظور کسب اطلاعات از مدیران ارشد

 

مصاحبه را با دریافت نظرات مدیران ارشد در مورد این 4 عنصر اصلی نظام ارزیابی متوازن ( ماموریت ، چشم انداز ، ارزش ها ، استراتژی ) آغاز می کنیم هیچ گاه اطلاعات حاصل از تحقیقات خود را با مدیران ارشد در میان نگذارید مگر در مواردی که از شما سوال شود .

درپی یافتن دیدگاه مدیران ارشد و وجود یا عدم وجود هماهنگی و هرسویی بین آنها باشید .

1/ آیا ماموریت سازمان تعریف شده است ؟ اگر چنین است ، ماموریت تعریف شده چیست ؟

2/ کدام ارزش های اصلی برای تحقق این ماموریت ضروری هستند ؟

3/ آیا سازمان بیانیه چشم انداز تدوین کرده است ؟ اگرچنین است ، چشم انداز سازمان چیست ؟

4/ کدام استراتژی اصلی ، سازمان را درجهت دستیابی به چشم انداز تعریف شده هدایت خواهد کرد

 

یا

 

1/ فکر می کنید که ما به عنوان یک سازمان چرا وجود داریم ؟ ( ماموریت )

2/ ارزش های اصلی ما کدامند ؟

3/ سازمان را در 5 ، 10 یا 15 سال آینده درچه جایگاهی می بینید ( چشم انداز ) ؟

4/ برای دستیابی به آینده مطلوب چه اقداماتی باید انجام شود ؟ ( استراتژِی )

 

درمرحله بعد سوالاتی در مورد ارزیابی عملکرد انجام می دهیم .

1/ چگونه به استراتژی هایی که برشمردید دست خواهیم یافت ؟

2/ درحال حاضر ازچه داده ها و یا سنجه هایی برای ارزیابی موفقیت سازمان استفاده می کنید ؟

3/ آیا برای سنجه ها ، اهداف کمی تعیین کرده اید ؟ اگر چنین است این اهداف کمی چیستند ؟

4/ چه داده ها و یا گزارش هایی بیشتر مفیدند و چرا ؟

 

 

 

دشبورد چیست:

 

A Dashboard is a visual model of progress measured against appropriate benchmarks. A Dashboard uses the concept of a car ƒdashboard:Gauges indicate levels of progress similar to operational needs  ’ measures of levels of the car (e.g., oil, battery charge, temperature)

(http://www.jjc.edu/about/college-info/institutional-research/Documents/dashboard/jjc-dashboard-presentation.pdf)

 

همان طور که از تعریف فوق استنباط می شود سیستم دشبورد همانند دشبورد اتومبیل می باشد که به عنوان خطوط راهنما عمل می کند.

 

 

                                         ( http://www.pmi.org.in/conference2010/downloads/PMT.06.pdf)


منابع:

1-    http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

2-    Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool Gavin Lawrie and Ian Cobbold 2GC Active Management, Maidenhead, UK

3-    Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool Gavin Lawrie and Ian Cobbold 2GC Active Management, Maidenhead, UK

4-    Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool Gavin Lawrie and Ian Cobbold 2GC Active Management, Maidenhead, UK

5-    A framework of intangible valuation areas (FIVA) Aligning business strategy and intangible assets Annie Green and Julie J.C.H. Ryan School of Engineering and Applied Science (SEAS),Engineering and Management Systems Engineering, George Washington University, Washington, DC, USA

6-    Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard – measures that drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 70, January/February.

7-    , R.S. and Norton, D.P. (1996a), “Linking the balanced scorecard to strategy”, California Management Review, Vol. 39 No. 1

8-    Lawrie, G., Cobbold, I. and Marshall, J. (2004), “Corporate performance management system in a devolved UK governmental organisation: a case study”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 4, pp. 353-70.

9-    Stephen R. covey,A.roger Merrill, and  rebacce R.merrill,first thing first(new York:simon&Schuster,1994

10-  Michael R. vitale and serah C mavrinac,”how effective is your performance measurement system?”management accounting,august 1995,13

11-  Robert s. Kaplan and david  pnorton,the strategy focused organization  (boston :Harvard business school press,2000)

12-  Jon R.katzenbach and Douglas K. smith,the wisdom or the teams(boston:Harvard business school press)

13-  Jon R.katzenbach and Douglas K. smith,the wisdom or the teams(boston:Harvard business school press)

14-  The design and implementation of the balanced business scorecard An analysis of three companies in practice Stephen R. Letza University of Bradford Management Centre, Bradford, UK

15-  From value to metrics:implementation of the balanced scorecard at a university library James self performance management and metfics volume 4 number 2 2003 pp.57-63

16-  Susan annunzio,”the average joe in the know to put the grapevine to work for you,” journal of employee communication management,January/fabruary 2001

17-  James C. Collins and jerry I. porras,”bulding your companys vision” Harvard business review,September-

18-  Gary hamel and C.K. prahalamd, competing for the future(boston:Harvard business school press,1994

19-  John P.kotter,leading change(boston:Harvard business schoolpress,1996

20-  Performance measurement survey by the American institute of certified public accountants and Lawrence s.maisel,2001

21-  Robert s.koplan and david Norton,”transforming the balanced scorred card from performance measurement to strategic management” accounting horizons,march 2001

22-  http://www.jjc.edu/about/college-info/institutional-research/Documents/dashboard/jjc-dashboard-presentation.pdf)

23-  http://www.pmi.org.in/conference2010/downloads/PMT.06.pdf

24-   )سازمان استراتژی محور،کاپلان و نورتن،ترجمه پرویز بختیاری،سازمان مدیریت صنعتی)

25-   (پیشران های عملکرد:راهنمای عملی استفاده از کارت امتیازی متوازن،نیلز-گوران الو،جان ری،ماگنوس وتر،ترجمه مریم میرشاه ولایتی]

26-   پل آر نیون،ارزیابی متوازن،گام به گام،راهنمای طراحی و پیاده سازی،ترجمه پرویز بختیاری،سازمان مدیریت صنعتی 1386

27-  منبع: مدیریت راهبردی (برنامه ریزی،کنترل و اجرا)،جان ای پیرز،ریچارد بی.رابینسون،ترجمه محمود حسینی. تهران،انتشارات سمت،1383،صفحه  33-36