آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
برون سپاری و مبانی نظری آن ‏
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ۸:۳٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٤/۱٠/٢٧
 

برون سپاری و مبانی نظری آن 

 

برون سپاری و کوچک سازی سازمانی به ویژه خدمات پشتیبانی سازمانها در ایران چندان سبوق به سابقه نیست . ولی انجام تغییرات عمده در سازمان ها از جمله کوچک سازی ، مهندسی مجدد و اصلاح ساختار امروزه امری عادی تلقی می شود و بدین لحاظ مدیریت تحول یکی از مهارت های راهبردی برای همه مدیران در دنیای امروز به شمار می رود در این میان یکی از مؤثر ترین این ابزار ها که می تواند به عنوان استراتژی بهسازی در سازمان ها مد نظر قرار گیرد مقوله تجدید ساختار سازمان و به ویژه کوچک سازی و واگذاری کاراست ( پرویز راد ،1،1381 )

در سایه استراتژی های جدید مدیران سازمان ، می توانند وظایف با ارزش زنجیره ای سازمان خود را تقسیم کنند بطوری که وظایف کلیدی را داخل سازمان خود اداره کرده و بقیه امور را به تأمین کنندگان واجد شرایط در سرتا سر دنیا واگذار نمایند بدین ترتیب با حداقل هزینه کلیه امور سازمان را اداره کرده و بطور مؤثر نیاز های مشتریان خودرا تأمین می نمایند .

تحت این شرایط زمینه حرکت به سوی یک تغییر سازمانی مؤفق فراهم می گردد . این سازمان ها تا آنجا که ممکن است کارکنان خود را کاهش می دهند و با حداقل تعداد کارکنان بهترین خدمات ممکن را در اختیار مشتریان قرار می دهند در نتیجه برون سپاری ، مدیریت از امور جنبی صرف نظر نموده و به امور اساسی تمرکز پیدا می کند . 


به اعتقاد ماکس دهاپر برای بسیاری از فعالیت های خدماتی برون سپاری امری بدیهی است و امروزه در اکثر سازمانها دیگر این سئوال مطرح نیست که کار ها به تأمین کنندگان خارج از سازمان واگذار بشود یا خیر بلکه سئوال این است که کدام کارها تا چه اندازه و به چه شکلی واگذار شود .

باید خاطر نشان شود که امروزه هر کسب و کار متوسط و بزرگی برای به گردش در آوردن امور روزانه خود را نیازمند بهره گرفتن از سیستم ها و ابزار ها و فنون متعددی است که لزوماً با موضوع اصلی کار سازمان همخوانی ندارد این اولین دلیل برای روی آوردن به برون سپاری است در عین حال به دلیل پیشرفت  بسیار زیاد هر یک از علوم و فنون ، میزان دانش مورد نیاز برای تسلط به هر حوزه به شدت افزایش یافته است به عبارت دیگر موفقیت در هر رشته و زمینه تخصص تنهاهنگامی حاصل می شود که نیروی انسانی فعالی در آن زمینه بطور کامل روی جنبه های مختلف آن حرفه تمرکز و تلاش کند و این می تواند اولین عامل مهم برای روی آوردن به برون سپاری می باشد .

« پدیده ی برون سپاری ریشه در حوزة جهانی داشته و عموماً ژاپنی ها را در این عرصه پیش تاز می دانند این پدیده سبب تسهیل امور تجاری در سطح جهانی شده است امور شرکتها شتاب قابل توجهی داشته و به هدف اصلی تجارت نزدیک و نزدیک تر می شود .

 

پیشینه تاریخی برون سپاری

قدمت برون سپاری به دهه 70 بر می گردد در ابتدا فقط شامل مسایل مربوط به صادرات بود ولی به تدریج مؤسسات بیشتر و بیشتری متوجه شدند که آنها نمی توانند در بیش از یک یا دو رشته فعالیت تخصصی داشته باشند این مسأله آنها را وادار کرد از حوزه های  مختلف کاری رها شوند و آنها را به متخصصین آن حوزه واگذار کنند بر اساس تحقیق مجله فورچون[1]  بیش از 90 % ارگانهای تجاری امروزه از ارایه دهندگان سرویس و خدمات خارجی استفاده می کنند و فقط در بازار اروپا در سال 2001 تخمین زده می شود که ارزش خدمات ارایه شده 27 میلیارد دلار بوده باشد که هر سال مرتباافزایش پیدا می کند .

اصولاً در ابتدا برون سپاری توسط مؤسسات سهامی بزرگ انجام می شد ولی امروزه هر چه بیشتر و بیشتر میان بنگاه های کوچک مرسوم شده است . افزایش دامنه استفاده از برون سپاری در بازار صنعتی ناشی از بالا رفتن فشار های رقابتی در گسترش روند جهانی سازی است هر چه محیط مجتمع تر و متمرکز شود ، پیشرفت تکنولوژی سریعتر می شود و در این میان بنگاه و واحدی که بدنبال روش های بهتر و جدیدتر برای ارایه فعالیت خود باشد در بین رقبا جلوتر خواهد بود . در گذشته کلید موفقیت حجیم و عظیم بودن بود ، ولی امروزه اهمیت کیفیت بالا در حال افزایش است . به عنوان یک پا رادایم مدیریتی تعاریف از بزرگتر ، بهتر است به اتکا کن و میانه رو باش و حجم بالا به ارزش بالا تغییر کرده است . شرکت ها وادار شده اند که حوزه هائی بیابند که در آن حداکثر مزیت رقابتی را داشته باشند و در کنار آن مجبور شده اند  ساختار ارگانی خود را برای حداکثر کردن آن مزیت باز سازی کنند یک راه حل معمول برای این ساختار ها ( که بشدت در حال افزایش است ) این است که سعی شده تا انعطاف پذیری افزایش یابد و ارزش و اعتبار بالا ایجاد گردد که این کار به کمک برون سپاری صورت می گیرد این موقعیت نیاز به شناسایی و تشخیص دقیق راه و خط مشی تجارت و دادو ستدی که ما مایل به ادامه آن هستیم دارد ( تأمین مزیت رقابتی ) که برای این کار یک بررسی و تحلیل دقیق بر روی نقاط ضعف و قوت لازم می باشد .

یک نتیجه مهم این روند شناسایی و ارزیابی فعالیت هایی است که در هسته اصلی فعالیت های ما نمی باشد . خواه این فعالیت ها می بایست توسط خود تشکیلات انجام شود ( ساختن ) و یا توسط یک بنگاه یا شخص ثالث متخصص انجام شود ( خرید ) .(نوربخش،زمانی،1384)

تعاریف برون سپاری

برون سپاری در لغت به معنی دستیابی به سود از طریق منابع خارجی می باشد . این استراتژی هنگامی اتفاق می افتد که اجرای هدف ، وظایف و عملیات هایی که تا کنون از طریق ارتباط منابع داخلی تأمین می شده است ، از طریق ارتباط برقرار کردن با یک تأمین کننده خارجی درون محدوده مورد نظر ما در دراز مدت انجام می پذیرد .

2003,Quelin, & Duhamel برون سپاری را عملیاتی می گویند که در آن یک معامله که قبلاً در داخل صورت می گرفت بصورت یک قرار داد دراز مدت به یک تهیه کننده و فروشنده خارجی واگذار می شود . بر طبق این تعریف ، آنها پنج عنصر استراتژیک خصوصیات برون سپاری را به شرح ذیل اعلام می کنند :

  • ·        یک ارتباط نزدیک بین فرآیند های برون سپاری و عوامل اصلی موفقیت یک بنگاه اقتصادی در صنعت .
  • ·        انتقال مالکیت کارکرد و وظایف یک کسب و کار که قبلاً در داخل انجام می شد . این مسأله بعضی مواقع شامل انتقال پرسنل ، دارایی منقول ( فیزیکی ) به ارایه کننده سرویس و خدمات می باشد .
  • ·        یک قرار داد جهانی ، بلند مدت تر و انبوه تر از قرار داد های فرعی کلاسیک و مرسوم
  • ·        یک تعهد بلند مدت بین مشتری و ارایه کننده خدمات .
  • ·        تعریف و تشریح قرار داد برای سطوح مختلف سرویس دهی برای وظایف هر کدام از شرکا ء

برون سپاری کمک می کند که بنگاه تجاری روی مقاصد و اهداف استراتژیک ( فعالیت های محوری ) خود متمرکز شود . در اثر به حداقل رساندن مخارج در فعالیت هایی که ضرورت دارند ولی با وظایف اصلی و هدف بنگاه نامربوط هستند ، هزینه های اولیه کاهش خواهد یافت (نوربخس،زمانی،1384)

برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیتها داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان بر اساس قرار داد . در حقیقت و در عمل در برون سپاری نه تنها فعالیتها منتقل می شوند . بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد .

عوامل تولید عبارتند از :

کارکنان تسهیلات ـ تجهیزات ـ فن آوری ـ سایر دارائیها

حق تصمیم گیری نیز عبارتست از : مسئولیت برای تصمیم گیری بر روی اجزاء اصلی فعالیتهای منتقل شده ( زیدانی ، 1387 )

 

الگوی مفهومی برون سپاری

الگوی کلی

الگوی کلان مفهومی برون سپاری و دارای چهار جزء به هم پیوسته ، یکپارچه و قابل تشخیص به شرح ذیل می باشد . ( پرویز راد ،  1383 ، 13-12 )

ــ باز نگری و تحلیل وضعیت موجود ــ مدیریت برون سپاری ـ مدیریت قرار دادــ مدیریت  پیمانکاران   

هر یک از اجزاء فوق با اهداف، رویکردها ، فرآیند های سازماندهی و منابع خاصی طراحی شدند تا در نهایت بتوانند نیازمندی های برنامه برون سپاری را در درون سازمان به طرق مختلف پوشش دهند .اجزاء اصلی الگوی مذکور در شکل ( 1 ) نشان داده شده است .

 

دلایل برون سپاری

       امروزه هر کسب وکار متوسط بزرگی برای به گردش در آوردن امور روزانه خود ، نیاز مند بهره گرفتن از سیستم ها وابزار فنون متعددی است که لزوماٌ با موضوع اصلی کار سازمان همخوانی ندارد، این اولین دلیل برای روی آوردن به برون سپاری است . در عین حال به دلیل پیشرفت بسیار زیادهر یک از علوم وفنون ، میزان دانش مورد نیاز برای تسلط بر هر حوزه به شدت افزایش یافته است . به عبارت دیگر موفقیت در هر رشته وزمینه تخصصی تنها هنگامی حاصل می شود که نیروی انسانی فعال در این زمینه به طور کامل روی جنبه های مختلف آن حرفه تمرکز وتلاش میکند واین دومین عامل مهم بر روی آوردن برون سپاری می باشد .

مهمترین دلیل اصلی و عمده که برای واگذاری فعالیت ها به بیرون از سازمان قابل ذکر است عبارتند ا ز (کنعانی و حسن پور ،1382 ،26-25)

الف ـ آزاد کردن منابع برای موارد پیشنهادی دیگر جهت سرمایه گزاری :  بسیاری ازسازمان هااز منابع  محدودی بر خوردارند و برون سپاری به آنها این امکان را میدهد که منابع را اغلب در جهت فعالیت هایی به کار اندازند که موجب کاهش و صرفه جویی در هزینه ها گردند . در این صورت افرادی که  انرژی  آنها معمولاٌ در داخل ساختمان متمرکز شده است ، می توانند به بیرون سازمان و خصوصاٌ بر مشتری متمرکز شوند

ب ـ بهبود تمرکز سازمان : برون سپاری به سازمان اجازه می دهد که بر کسب و کار اصلی خود تمرکز کرده ودر نتیجه منابع خود را در جهت بر آوردن ساختن نیاز مشتریان مورد استفاده قرار دهند .

ج ـ افزایش امکان دسترسی به وجوه سرمایه :  رقابت شدیدی بین بسیاری از سازمان ها برای به دست آوردن وجوه سرمایه ای وجود دارد . تصمیم بر اینکه این وجوه در کجا سرمایه گذاری شوند یکی از تصمیمات بسار مهمی است که مدیران ارشد سازمان ها اتخاذ می کنند  . برون سپاری می تواند نیاز سرمایه گذاری وجوه سرمایه ای در فعالیت های تجاری غیر حیاتی را کاهش دهد . در اینجا آنهاجای به دست آوردن منابع از طریق هزینه های سرمایه ای تامین کننده بر اساس هزینه عملیاتی مورد نیاز واگذار می شوند.

د ـ کاهش هزینه های عملیاتی : سازمان هایی که تلاش می کنند همه کار ها و فعالیت هایشان را خود انجام دهند ممکن است هزینه های کلان بابت (( تحقیق و توسعه و بازار یابی )) کار کنان متحمل شوند . لذا یک تامین کننده بیرون سازمانی که ساختار هزینه ای مناسب تری برای سازمان ایجاد می کند ،  با کاهش هزینه های عملیاتی موجب کسب مزیت رقابتی برای ساز مان خواهد شد .

ه ـ کاهش مخاطره : (ریسک) : مخاطرات بسیار زیادی با سرمایه گذاری های سازمان همراه است . بازارها ، رقابت و رقبا ، قوانین ،شرایط مالی و فناوری ها و ...  خیلی سریع تغییر می یابند و هماهنگ شدن با این تغییرات  بسیار مخاطره آمیز است . در چنین شرایطی سرمایه گذاری مشترک ریسک سرمایه گذاری را تسهیل می نماید

ـ علاوه بر دلایل فوق ، می توان موارد ذیل را به عنوان سایر دلایل برون سپاری به شمار آورد؛

ــ کیفیت مناسب تر ، هزینه و نیز زمان کمتر برای فعالیت در بیرون سازمان

ــ فقدان کنترل بالقوه روی انجام فعالیتها در داخل سازمان 

ــ وجود خدماتی که در بلند مدت مرتبط با کسب و کار سازمان نیستند 

ــ  ایجاد زمینه مناسب برای تغییرات داخلی

ــ  تخصص ناکافی در داخل سازمان برای ارایه خدمات با تولید یک محصول

ــ محدودیت منابع مالی و سرمایه های مورد نیاز جهت سرمایه گذاری فن جدید وتوانمند سازی سرمایه های لازم برای فعالیت های محوری سازمان 

ــ برطرف نمودن عملکرد ضعیف واحد های داخلی در انجام فعالیت ها

ــ تقویت دانش ، تخصص و مهارت انجام کار در داخل سازمان 

ــ شتاب بخشیدن به روند حرکت سازمان همگام با تغییرات فناوری

به طور کلی تر از مشاهدات علمی و تئوریک ، می توان شش دلیل برای برون سپاری برشمرد ، اول اینکه مدیران در نظر دارند هزینه ها را کاهش و کارایی را افزایش دهند . همانطور که ادبیات رشته اقتصاد درباره آن بحث می کنند ، این نتیجه با وفق دادن اشکال ساختاری مطمئن می تواند به دست آید . تمرکز بر فواید  رقابت محوری دومین دلیل است که مطرح شده است .

در این رابطه فواید رقابتی سازمان ها که پورتر مطرح کرده است و نظریه راهبردی سازمان وقتی اهمیت می یابد که ساختار دولتی در جای خودش قرار گیرد . در این زمینه آن دسته از وظایف یا فعالیت هایی را که محوری  نیستند ، می توان برون سپاری کرد . سومین دلیل افزایش انعطاف پذیری نیروی کار ، به وسیله برون سپاری نیروی کار مربوط است که بر پایه مدل مؤسسه ، انعطاف پذیر می باشد . بازار کار و مقالات سیاسی عنوان می کنند که چهارمین دلیل برون سپاری کاهش مدیریت روابط صنعتی است .

در این راستا استفاده از برون سپاری به منظور افزایش قدرت مدیریت بر کارمند و کاهش قدرت اتحادیه های تجاری انجام می شود . هدف مشخص تصمیم گیرندگان پنجمین دلیل برون سپاری است که در راستای این بخش است ابتدا در ادبیات عمومی و سیاسی مطرح شده است . ششمین دلیل نیز ، تمایل به هماهنگ کردن شرکت ها و مؤسسات بخش عمومی یا سیاست تأمین منابع مالی دولت است ( مدیریت و توسعه ،1383،  75-74 )

 

اهداف برون سپاری

اهداف برون سپاری در قالب سه عنوان اهداف ـ سازمانی، اهداف مالی و اداری و اهداف فنی عبارتند از. (ادب ،1385 ،12 )

 

اهداف سازمانی

1 ـ افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی که منابع داخلی شرکت به شدت درگیر هستند

2 ـ تمرکز بر قابلیت ها و ظرفیت های داخلی منحصر به فرد 

3 ـ افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخاب ها و گزینه های اجرای فعالیت ها

4 ـ سرعت بخشیدن به توسعه بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها 

 

 اهداف مالی و اداری

1 ـ افزایش اثر بخشی هزینه ها

2 ـ کاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری رد صنعت بخشی های زیر بنایی 

3 ـ کاهش رشد کمی در پرسنل و توقف هزینه های جاری ستاد مربوط به پرسنل

 

 اهداف فنی

1 ـ دسترسی به قرار دادهای زیر بنایی

2 ـ دست یافتن به قابلیت ها و ظرفیت هایی که در اخل موجود نیست

3 ـ بهره گرفتن از تخصص ها و تجربیات خارج از شرکت (ادب ،1385 ،9 )

برای برون سپاری اهداف دیگری نیز می توان بر شمرد از جمله :

ــ بر آوردن الزامات قانونی

ــ تمرکز بیشتر بر امور حاکمیتی ( سیاستگزاری ، برنامه ریزی کلان ، نظارت )

ــ تمرکز بر امور تخصصی سازمان

ــ ایجاد فضای رقابتی در محیط شغلی

ــ توانمند سازی بخش غیر دولتی در انجام امور کشور

ــ افزایش اثر بخشی خدماتی

ــ افزایش رضایت صاحبان منافع

ــ بهبود کارایی و کاهش هزینه ها

ــ بهبود کارایی و کاهش هزینه ها

ــ ایجاد انعطاف پذیری در سازمان ( جبران کمبود منابع ، تخصص ها و سرمایه گذاری ها )

ــ کنترل مدیریتی بهتر

 

مزایا و معایب برون سپاری

بیشترین بحث مطرح شده درباره مزیت های برون سپاری درباره افزایش سطح عملکرد مالی و نیز اثرات بر عملکرد غیر مالی مانند بالا رفتن تمرکز روی شایستگی محوری می باشد . عده ای عقیده دارند . اگر این موارد تحقق یابند ، برون سپاری یکی از قوی ترین و پایدار ترین گرایش و روند در تجارت ده سال آینده خواهد بود .

علی رغم مزایای بسیار این مسأله ، برون سپاری ریسک هایی هم به دنبال دارد . از جمله کاهش کنترل کامل بر سازمان و سپردن بخشی از امور به پیمانکاری که در پی حداکثر سود است . در این گونه موارد سازمان ناچار است ضمن اعتماد کامل به پیمانکار تأمین کننده خدمات ،نظارت لازم را از نزدیک بر عهده داشته باشد . ( نور بخش ـ زمانی ـ  1381 )

استراتژی کاهش تصدی دارای مزایا و معایبی است که عمده ترین مزایای آن عبارتند از :

ــ کوچک شدن بدنه سازمان و در نتیجه افزایش توانایی مدیران در اعمال مدیریت صحیح جهت  بهبود عملکرد سازمان

ــ افزایش توان و فرصت مدیریت برای تمرکز بیشتر روی فعالیت های حیاتی سازمان

ــ صرفه جویی در هزینه ها

ــ انجام فعالیت های سازمان علی رغم فقدان نیروی کار ماهر و یا فقدان مهارت کافی در آن زمینه

ــ افزایش رقابت واحد های درونی سازمان برای ارایه خدمات بهتر

ــ امکان بهره گیری از متخصصان خارج از سازمان برای انجام فعالیت ها

ــ امکان بهره گیری از تجهیزات فنی خارج از سازمان برای انجام فعالیت ها

ــ در کنار این مزایا ، ممکن است سازمان با مشکلاتی نیز مواجه شود عمده ترین معایب کاهش برون سپاری را می توان به شرح ذیل نام برد 0

ــ امکان تأثیر عوامل محیطی بر سازمان را بیشتر می کند

ـ عدم اطمینان کامل از آینده و چگونگی تغییرات آن

ــ در قرار دادهایی که به صورت بلند مدت بوده و از عدم انعطاف برای اصلاح و تغییر برخوردار باشند

ــ امکان روبرو شدن با مشکل کهنه شدن تکنولوژی و تغییر شرایط سازمان وجود دارد

ــ عدم اطمینان از انتخاب بهترین پیمانکار

ــ مقاومت عوامل داخل سازمان در واگذاری فعالیت ها به بیرون ( زیرا ممکن است موقعیت شغلی خود را در خطر ببینند )

ـــ احتمال بروز اطلاعات محرمانه سازمان به رقبا ( تنهایی ـ  1381 )

برخی مشکلات اجرای برون سپاری عبارتند از :

ــ فقدان پیمانکار توانمند در برخی نقاط و شهرستان ها

ــ با توجه به حجم پائین برخی از فعالیت ها امکان واگذاری آن فعالیت به صورت حجمی وجود ندارد

ــ نهادینه شدن چارت سازمانی ، چارت برخی از سازمان های پایلوت ابلاغ شرح وظایف

ــ عدم ایجاد کار گروه لازم برای امر کاهش تصدی گری و در صورت ایجاد عدم وجود امکانات کافی در اختیار آن کار گروه

ــ الزام بخش های کوچک اداری به رعایت شرایط مناقصات تیپ سازمان

ــ عدم توجه کافی برخی مدیران ارشد سازمان به اهمیت استراتژی خود در کاهش مشکلات اجرایی مدیران مبانی

ــ عدم رتبه بندی مناسب برای شرکت های خدماتی طرف قرار داد از سوی ساز مان های مربوطه

ــ عدم فهرست بندی خدمات بر مبنای حجم از طرف سازمان ها و ارگان های مربوطه

ــ عدم اعلام شاخص بهای خدمات و ضرایب تعدیل منطقه ای از طرف وزارت بازرگانی برای خدمات شخصی ، ( معاونت توسعه و وزارت بهداشت مدیریت و منابع ـ مدیریت امور عمومی ـ مهر 1385 )

 

منافع حاصل از برون سپاری

با بررسی تعداد قابل ملاحظه ای از مقالات مربوط به برون سپاری برخی از منافع حاصل از اتحاذاستراتژی برون سپاری را می توان به شرح ذیل برشمرد ؛

1-کاهش هزینه         

شرکت ها ممکن است به دلایل مختلف نظیر نامناسب بودن وضعیت مالی یا افزایش سود آوری بر صرفه جویی هزینه ها تأکید کنند مؤسسات ارایه دهنده خدمات تخصصی نیر مراکز ارایه دهنده خدمات فن آوری اطلاعات ، معمولاً چنین خدماتی را با هزینه کمتر تقبل می کنند زیرا با توجه به تخصصی بودن و متمرکز شدن بر یک رشته خاص و همچنین انجام کارهای چندین شرکت به طور متمرکز ، قیمت تمام شده خدمات این مؤسسات ، پایین تر می باشد لذا با واگذاری فعالیت های تخصصی به این مؤسسات می توان هزینه ها را کاهش داد .

2 ـ افزایش بهره وری

مسئله ای که در اکثر سازمان ها مورد توجه مدیریت است ضرورت دستیابی به بهروری در میان کارکنان است . مدیران سطح بالای سازمان ها معمولاً به افزایش بهره وری در امور اصلی سازمان توجه داشته و به امور پشتیبانی همچون نگهداری و تعمیرات و امور اداری به اندازه کافی متمرکز نمی شوند . در حالی که تأمین کنندگان نسبت به خدماتی که ارایه می دهند کاملاً حساس بوده و به افزایش بهره وری نیرو های خود بسیار توجه دارند . به همین سبب به منظور افزایش بهره وری کارکنان خود ، به صورت مستمر به بازنگری و طراحی مجدد روش های کاری خودپرداخته و در این زمینه سرمایه گذاری می کنند .

همچنین تأمین کنندگان معمولاً افرادی را به خدمت می گیرند که این گونه فعالیت ها را با جدیت کافی دنبال می کنند تا از این رهگذر و با ایجاد رقابت بتوانند به فعالیت های خود وسعت بخشند .

بنا براین استفاده از منابع بیرون سازمانی فرصت های چشمگیری را برای بهبود بهره وری در اختیار قرار می دهد .

3- رفع نیاز به کسب تخصصی و مهارت جدید

شرکت ممکن است دریابد که مهارت و تخصص کارکنان فعلی برای انجام بخشی از فعالیت ها مناسب نیست . این وضعیت ممکن است در آینده موجب کاهش سرعت بهبود در فعالیت مزبور گردد . یا واگذاری چنین فعالیت هایی به افرادی که دارای مهارت و تخصص های لازم برای انجام آن باشند و توانایی اداره فعالیت ، بکار گیری افراد متخصص و با تجربه و استفاده از فناوری پیشرفته را داشته باشند ، می توان این مشکل را برطرف نمود .

4- دستیابی به مدیریت بهتر

شرکت ممکن است دریابد که بخشی از فعالیت های اصلی ، آن گونه که انتظار می رود انجام نمی پذیرد . و دلیل آن نبود مهارت و تخصص کارکنان نیست ،بلکه مشکل در اداره و مدیریت فعالیت ، انجام ندادن به موقع کارها ، تولید محصول و ارایه خدمات با کیفیت پایین است . در چنین وضعیتی بهبود کیفیت مدیریت بسیار مشکل است . بنا براین واگذاری فعالیت به منظور برخورداری از مدیریت بهتر می تواند گزینه مناسبی باشد . در این گونه موارد همچنین می توان تنها اداره و مدیریت فعالیت را به نیروهای خارج از سازمان واگذار نمود .

5-افزایش تمرکز بر فعالیت های اصلی و استراتژی ها

در هر شرکتی فعالیت های معینی وجود دارد که مزیت رقابتی سازمان بوده و مهمتر از سایر امور می باشند . از طرف دیگر مدیران شرکت ها اساساً بخش عمده ای از اوقات روزانه خود را صرف انجام جزئیات محدوده کاری خود ( جنبه های تاکتیکی شغل ) می نمایند . واگذاری اینگونه فعالیتها به خارج از سازمان به مدیریت این امکان را می دهد که تمرکز بیشتری بر فعالیت های اصلی سازمان داشته و در جهت نیل به استراتژی هایی نظیر حفظ و توسعه بازار و تولید محصول جدید تلاش نمایند

6-اجتناب از سرمایه گذاری های هنگفت

بررسی ها ممکن است نشانگر کارآیی پایین کارکنان داخلی در انجام برخی از فعالیتها باشد که علت از سرمایه گذاری لازم در ابعاد مختلف همچون تکنولوژی ، آموزش نیروی انسانی و غیره می باشد . بنا براین به منظور انجام فعالیت مزبور به طور کارآمد ، باید سرمایه گذاری چشمگیری توسط شرکت تمام شود در این صورت با واگذاری این فعالیت به اشخاص و مؤسسات خارج از سازمان می توان از انجام چنین سرمایه گذاری جلوگیری شود .

7-افزایش انعطاف پذیری

افزایش انعطاف پذیری در خصوص وضعیت هایی مطرح می شود که حجم برخی فعالیت ها به صورت پیش بینی نشده افزایش می یابد و کارکنان شرکت قادر به انجام به موقع آن نیستند . در سازمان هایی که با چنین موقعیت هایی مواجه می گردند ،ممکن است بتوان با انتقال فعالیت مزبور به اشخاص خارج از سازمان  هزینه های ثابت مرتبط با کارکنان فعلی شرکت را حذف نموده و هزینه های ثابت را به هزینه های متغییر تبدیل کرد .

8-بهبود شاخص های ارزیابی عملکرد

برخی از شرکت ها به منظور شاخص های ارزیابی عملکرد خود ، انجام بخشی از فعالیت های خود را به مؤسسات دیگر واگذاری می کنند . واگذاری قسمتی از فعالیت ها که موجب انتقال بخشی از دارایی  ها به سازمان متولی آن می شود ، باز دهی دارایی ها را افزایش می دهد . به عنوان مثال فعالیت هایی نظیر نگهداری و تعمیر تجهیزات و خدمات کامپیوتری از جمله فعالیت هایی است که انجام آن به سرمایه گذاری عمده نیاز دارد . یکی دیگر از شاخص هایی را که می توان از طریق واگذاری فعالیت ها به خارج از سازمان بهبود بخشد ، سود آوری فعالیت هاست . شرکت برای بهبود این شاخص باید فعالیت هایی نظیر تولید و فروش را که به نیروی انسانی زیاد نیاز دارد ، به خارج از سازمان واگذار نماید .

9-تقویت اعتبار شرکت

یک شرکت می تواند از استراتژی برون سپاری بخشی از فعالیت های خود ، به عنوان ابزاری برای بازاریابی استفاده کند . بدین منظور شرکت منابع تأمین کننده کالا و خدمات مورد نیاز را به مشتریان بالقوه خود معرفی و به طور ضمنی اعلام می نماید که چون بخشی از فعالیت های شرکت توسط برخی شرکت های معتبر انجام می شود، مشتریان می توانند نسبت به کیفیت محصولات و خدمات ارایه شده اطمینان نمایند .

 

10-حفظ فعالیت های قدیمی

ممکن است بررسی ها در شرکتی نشان دهد که در صورت بکار گیری فناوری چنین وضعیت هایی واگذاری فعالیت های جاری به اشخاص خارج از سازمان راه حل خوبی است که مدیریت بتواند تمامی کوشش خود را در راه پیاده سازی ایده جدید به کار برد .

11-بهبود عملکرد

شرکت ها ممکن است در بررسی فعالیت ها دریابند که عملکرد برخی از فعالیت ها مناسب نیست و یا هزینه های آنها بسیاری زیاد است . در این صورت مدیریت شرکت می تواند به منظور ایجاد بهبود در فعالیت مزبور ، واگذاری فعالیت را به کارکنان فعلی و یا به نیرو های خارج از سازمان اعلام کند . در این صورت این افراد می توانند پیشنهادی که دربرگیرنده  هزینه و کیفیت انجام فعالیت می باشد ، ارائه دهند.

حال مدیریت شرکت می تواند پس از بررسی پیشنهادها انجام فعالیت توسط کارکنان شرکت را حفظ نمایند . اما هزینه های کارکنان و سطح عملکرد بر اساس اطلاعات به دست آمده از پیشنهادها تعیین می شود . (ادب ،1385 ،14-13 )

 

اصول برون سپاری

تفکر در خصوص برون سپاری بر اساس چیستی قواعد آن ، متدو لوژی اثبات شده ای است که توسط هزاران مدیر اجرایی به کار گرفته شده است . برون سپاری به عنوان یک فرآیند مطرح شده است که ارزش قابل توجهی به عملیات یک شرکت می افزاید .

اصول دوازده گانه ذیل میتواند موفقیت برون سپاری راافزایش دهد . (کنعانی ـ حسن پور،1382 ،21 )

 

اصل اول : درک و بررسی ماهیت و طبیعت ارزش افزایی برون سپاری

اصل دوم : شناسایی شایستگی های محوری

شایستگی های محوری به مجموعه فعالیت هایی گفته می شود که تمرکز فنی ، مالی ، انسانی و اجرایی بر روی آنها باعث تداوم بقاء و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می شود ، در مقابل فعالیت های پیرامونی به مجموعه فعالیت هایی گفته می شود که در گیری سازمان در اجرای آنها ،  باعث  گستردگی بدنه اجرایی ، عدم انعطاف پذیری ، هزینه زایی و ... شرکت می گردد. بنا براین ، برون سپاری ابزاری است که به سازمان ها اجازه می دهد بر روی شایستگی های محوری متمرکزکنند زیرا با واگذاری فعالیت های پیرامونی به بیرون از سازمان ، وقت مدیریت و منابع سازمان جهت تمرکز برروی قابلیت های محوری افزایش می یابد .

اصل سوم : گرایش های مستعد ترین فعالیت ها جهت برون سپاری

موضوع انتخاب فعالیت های مشمول برون سپاری یکی از پیچیده ترین و مهمترین موضوع های کسب و کار هر سازمان است . بنا براین ، باید سعی گردد که مناسب ترین و مستعد ترین فعالیت های مورد نیاز جهت برون سپاری ( واگذاری ) انتخاب شود .

اصل چهارم : تشکیل یک تیم موفق پروژه

تشکیل و استفاده از تیم های پروژه ، معمولاً برای هر مسئولیت بزرگ و پیچیده ضروری است ، تشکیل تیم پروژه شامل جمع آوری گروهی از اعضای سازمان با برخورداری از مسئولیت پذیری بالا و همچنین اختیار تصمیم گیری است . به گونه ای که قرار داد برون سپاری به صورت موفقیت آمیز شروع و اجرا شود .

اصل پنجم : تعیین الزامات و نیاز مندی ها

الزامات و نیاز مندی ها بایستی برای تأمین کنندگان مشخص گردد ، که این عمل « سنگ بنا » و پایه انتخاب مناسب تر تأمین کنندگان اثر بخش برای برون سپاری است .

اصل ششم:انجام تحلیل مالی

لازم است تصمیم گیری در مورد برون سپاری ، به طور دقیق از منظر مالی تحلیل شود . در این صورت منطقی بودن تصمیم گیری از منظر مالی مورد بررسی قرار گرفته و میزان اثر بخشی مالی این تصمیم مشخص می گردد .

اصل هفتم : انتخاب تأمین کنندگان خدمات مورد نیاز

ابتدا بایستی عوامل اساسی موفقیت در روابط برون سپاری شناسایی شود و سپس تأمین کنندگان خدمات مورد نیاز برای برون سپاری مؤثر انتخاب گردند .

اصل هشتم : قیمت گذاری و انعقاد قرار داد

روابط بین متولیان کار و مجریان کار زمانی ایجاد می شود که منافع سازمان و مجریانش ( پیمانکاران ) با یکدیگر مرتبط و وابسته باشد ،  در صورت وجود چنین وضعیتی ، مذاکرات سازمان برای خدمات گیری از مجریان و ساختار قیمت گذاری برای واگذاری کار ، اهمیت خود را در اثر بخشی کار به طور واقعی نشان می دهد .

اصل نهم : مذاکره برای ایجاد یک موقعیت برنده ـ برنده

مذاکره یک عنصر حیاتی برون سپاری است که در سراسر فرآیند برون سپاری انجام می شود .

اصل دهم : مدیریت نیروی انسانی

چگونگی مدیریت کردن افرادی که در برون سپاری دخیل هستند حائز اهمیت می باشد . الگوگیری از سازمانهای موفق در این زمینه می تواند مفید واقع شود .

اصل یازدهم : مدیریت روابط برون سپاری

مدیریت واگذاری کار و روابط آن مستلزم بهره گیری از یک مجموعه مهارت های خاصی است که به طور اساسی متفاوت از مجموعه مهارت های مدیریت سنتی است .

اصل دوازدهم : مد نظر قرار دادن برون سپاری به عنوان یک ابزار استراتژیک مدیریتی

نگریستن و توجه به برون سپاری به عنوان یک ابزار استراتژیک اثر بخش ، نسبت به زمانی که به آن به عنوان یک رویه عملیاتی یا یک ابزار در سطح مدیریت عملیات توجه بشود ، اطمینان بخش تر خواهد بود .

http://daneshno.com/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%84%D9%88%D8%AF-%D9%BE%D8%B1%D8%B3%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D9%85%D9%8A%D8%B2%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%B6%D8%A7%D9%8A%D8%AA-%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%D8%B1%D8%AC%D9%88/



[1] - Forchun