آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
سبک های رهبری
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ۱۱:۳٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٤/۱٠/٢٦
 

سبک های رهبری

 

نوع شناسی تئوریهای رهبری

« ارتور جاگو[1] »در سال ١٩٨٢ یک نوع شناسی[2]از تئوریهای رهبری ارائه نمود و کلیه تئوریهای رهبری را در چهار نوع مختلف تقسیم نمود(مورهد و گریفین،1996).

 جدول(2-1)نوع شناسی تئوریهای رهبری

اقتضایی

عام

موقعیت ویژگی رهبری

سوم نوع

اول نوع

صفات مشخصه

نوع چهارم

نوع دوم

رفتارها

 

این جدول دارای دو بعد است. بعد اول تئوری را براساس صفات مشخصه رهبران و رفتارهای آنان مورد بررسی قرار می دهد و بعد دیگر، تئوریهای رهبری را براساس اینکه تئوری برای موقعیت عام یا شرایط خاص کاربرد داشته باشد مورد توجه قرار می دهد. البته تئوریهای رهبری برای شرایط خاص را که از سال ١٩۴٨ به بعد مطرح شدند، با عنوان تئوری اقتضایی رهبری می شناسند.



[1] -A-G.Jago

[2] -Typology


 

تئوری های نوع اول: تئوریهای ویژگیهای شخصی

از اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم تا دهه ١٩۴٠ ، کاوش برای کشف رموز رهبری برای شناسایی صفات مشخصه ای که رهبران را از پیروان یا رهبران اثربخش را از رهبر نامؤثر جدا سازد،متمرکز بود (رضائیان،1381) . با در دست داشتن چنین فهرستی، انتخاب برای مشاغل رهبری ساده می شد و فقط افرادی که ویژگیهایشان با آن فهرست تطبیق می کرد و مطمئن اً توفیق حاصل می کردند، برگزیده می شوند. اما محققان نتوانسته اند مجموعه مشخصی از صفاتی را بدست دهند که رهبر را ازغیر رهبران تفکیک نماید(شرمرهورن،1996). با اینحال علاقه به ویژگیهای شخصی رهبران دوباره زنده شده است. پژوهشهای اخیر نشان می دهد که پیروان ویژگیهای برجسته ای را به رهبران نسبت می دهند. و این شناخت از نظر خودشان مهم است. نظریه شناختی/اجتماعی[1]بیان می دارد که افراد صفات مشخصه مطلوب خود را برای متمایز ساختن رهبران از دیگران به کار می برند. پژوهشهای امروزی با مراجعه به اطلاعات مربوط به مطالعات سنتی صفات مشخصه شش ویژگی(هوش، تطبیق، حساسیت، مردیگری، برون گرایی و سلطه) را برای شناخت افراد نسبت به رهبران مؤثر می داند. صفات مشخصه به پیروان در سازماندهی شناختشان نسبت به رهبران که به نوبه خود بر رفتار آنان نیز اثر خواهد گذاشت کمک می کند. پژوهشها حکایت از آن دارد که پیروان بیشتر در جستجوی اعتبار رهبران هستند. اعتبار به صداقت، شایستگی، آینده نگری و الهام بخشی رهبر بستگی دارد. جریان دیگری از پژوهشها شش صفت مشخصه ای را که رهبر را از دیگران متمایز می سازد، نیاز به کسب موفقیت، انگیزه رهبری، صداقت و وحدت شخصیت، اعتماد به نفس، توان شناختی(انعطاف) و دانش کسب و کار می داند(رضائیان،1381).

 

جدول(2-2) صفات مشخصه رهبران

شماره

صفت مشخصه یا ویژگی

شرح

1

نیاز

میل به توفیق طلبی، جاه طلبی، انرژی زیاد، ابتکار و پیگیر

2

صداقت و وحدت شخصیت

قابل اعتماد، باز، قابل اتکا

3

انگیزش رهبری

میل به نفوذ در دیگران برای دستیابی به هدف های مشترک

4

اعتماد به نفس

اعتماد به توانائیهای خود

5

توان شناختی

هوش: توان تلفیق و تفسیر حجم زیادی از اطلاعات

6

دانش کار

شناخت صنعت و موضوعهای فنی مربوط

7

خلاقیت

داشتن فکرهای بدیع و نوظهور

8

انعطاف

توان انطباق با نیازهای کارکنان و شرایط وضعیتی

 

یاکل(1981) مهارهایی چون خلاقیت، سازماندهی، سیاستمداری، دانش شغلی و توانایی سخنوری را برای رهبران نام می برد(یاکل،1981).

هنگامیکه نگرش خصوصیات فردی در رهبری سازمانی به کار گرفته شد نتیجه جالبی عاید مدیران نکرد. زیرا یکی از مشکلات این است که همه مدیران تصور می کنند دارای خصوصیات یک رهبر موفق هستند. هرچند، هر صفتی را می توان برای توصیف رهبر موفق به خصوصیات فردی قابل مشاهده، و رهبری موفق وجود ندارد. اما شواهی موجود است که انتقال فکر و حساسیت بین افراد و

اعتماد به نفس را از خصوصیات فردی مطلوب رهبر به شمار می آورد. با این حال نگرش خصوصیات و ویژگیهای فردی در رهبری تا حدودی جنبه توصیفی دارد و از روش تحلیلی یا پیش بینی اندکی برخوردار است. این تئوریها از این نظر که می توانند در انتخاب رهبران و آموزش دادن و بهبود آنان مورد استفاده قرار گیرند، دارای اهمیت هستند.

 تئوریهای نوع دوم: تئوریهای رفتاری

اگرچه صفات رهبری ممکن است به رهبران در اقدام مؤثر با توسعه مهارتهای مفید کمک کند، اما صرف دارا بودن این صفات موفقیت رهبری را تضمین نمی کند. علاوه بر صفات شخصی،چیزهای دیگر هم لازم است: موفقیت رهبری در نهایت به اقدامات انجام شده و نتایج بدست آمده بستگی دارد. براین اساس دومین رشته تاریخی تحقیقات رهبری روی رفتار رهبری در برابر زیردستان، به عنوان عامل تضمین کننده موفقیت رهبری تاکید می کند. محور اصلی جهت گیری این تحقیقات، مفهوم سبک رهبری است.( یعنی الگوی مستمر رفتار که بوسیله رهبر نشان داده می شود) با وجود اینکه همه رهبران برای نفوذ در دیگران از قدرت استفاده می کنند، آنها ممکن است در سبک استفاده از قدرت برای تحقیق نتایج مطلوب، متفاوت باشند، تحقیقات مربوط به رفتار رهبری شقوق سبکهای رهبری را تعیین می کند و سعی دارد مشخص کند کدام یک به بهترین نحو ممکن کار می کنند. این هدف جاذبه عملی قوی دارد. اگر بهترین سبک را بتوان تعیین کرد، آنگاه باید امکان پذیر باشد که افراد را آموزش داد که آن سبک را چگونه برای دستیابی به توفیق در رهبری به کار ببرند(شرمرهورن،1996).

در اواخر دهه ١٩۵٠ و اوایل دهه ١٩۶٠ تحقیقات در زمینه رهبری بر مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش متمرکز شد. دو رهیافت بر تحقیقات این دوره حاکمیت دارد: یکی بررسی رفتارهای کارگرا(وظیفه مدار، علاقه به تولید، ضابطه مند) و دیگری بررسی رفتارهای مردم گرا(ملاحظه گرا، یا مبتنی بر روابط انسانی ). هر چند برای متمایز ساختن این دو نوع رفتار از واژه های گوناگون استفاده شده است. ولی ویژگیهای رفتاری هر یک از این دو بعد کاملاً روشن است(رضائیان،1381). در رهیافت کارگرا بر انجام وظیفه و در رهیافت کارمندگرا بر تحقق هدف ها از طریق تقویت روحیه و تأمین رفاه کارکنان تاکید شده است. ویژگیهای هر یک از این رهیافت ها به صورت زیر تعریف و مشخص شده است(زاهدی،1378).

الف- رهیافت کارگرا

١- کارکنان را از برنامه ها و وطایف مطلع می سازد.

٢- به آنها دستور و آموزش می دهد.

٣- زمانهای دقیق و مشخص برای انجام کارها تعیین می شود.

۴- درباره دستگاهها و تجهیزات کاری کارکنان اطلاع کافی دارد.

۵- از کارکنان می خواهد که پیشرفت کارشان را گزارش کنند.

۶- کارکنان را وا می دارد که در محدوده زمانی مشخص کارشان را انجام دهند.

٧- اجازه نمی دهد به خاطر برنامه ریزی نامناسب، وقت تلف شود.

٨- سعی می کند که کارکنان را تا حداکثر ظرفیت و توانشان به کار وا دارد.

 

ب- رهیافت کارمندگرا:

١-تسهیلات کاری کارکنان را بهبود می بخشد.

٢- دیدگاههای کارکنان را درک می کند.

٣- عقاید کارکنان را می پرسد.

۴- با کارکنان به طور منصفانه رفتار می کند.

۵- به راحتی در دسترس کارکنان قرار می گیرد.

۶- به مشکلات شخصی کارکنان می پردازد.

٧- نسبت به آینده کاری کارکنان علاقمند است.

٨- کار خوب آنها را تشخیص می دهد.

٩- به کارکنان اعتماد دارد.

١٠ - از کارکنان حمایت می کند.

هنگامی که رهبران این رفتارها را با ترکیبهای متفاوت مورد استفاده قرار می دهند سبک آنان مشخص می شود(شرمرهورن،1381،رضائیان،1381).

مطالعات انجام شده در مورد رفتار رهبری فراوانند که ما در اینجا عمده ترین آنها را به شرح زیر مورد بررسی قرار می دهیم(شرمرهورن،1996،رضائیان،1381،مشبکی،1377،رابینز،1993،هرسی و بلانچارد،1988،مورهد و گریفین،1996):

 

تحقیقات دانشگاه آیووا[2]

تحقیقات دانشگاه ایالت اوهایو[3]

تحقیقات دانشگاه میشیگان[4]

تحقیقات پویایی شناسی گروهی[5]

شبکه مدیریت[6]

پیوستار رهبری[7]

سیستم های مدیریت[8]

تحقیقات اسکاندیناوی

 

تحقیقات دانشگاه آیووا

کرت لوین و همکارانش در دانشگاه آیووا برخی از نخستین تلاشها را برای شناسایی علمی

مؤثرترین رفتارهای رهبری انجام داد. آنان بر سه نوع رفتار یا سبک رهبری متمرکز کردند که عبارتند از:

الف)سبک اقتدار مآب[9]        ب) سبک مشارکتی [10]          ج) سبک تفویضی[11]

رهبران اقتدار مآب یا آمرانه تمایل به تصمیم گیری یک جانبه دارند، روشهای کاری را دیکته می کنند، دانش و آگاهی کارکنان را نسبت به هدفهای بعدی محدود نگه می دارند و گاهی بازخور تنبیهی می دهند. برخلاف آنان رهبران دارای سبک مشارکتی، افراد را در تصمیم گیری مشارکت می دهند. تعیین روشهای انجام کار را به گروه می سپارند. هدفهای کلی را تعیین می کنند و باز خور ارشادی می دهند. مدیران دارای سبک های تفویضی عموماً آزادی کامل به گروه می دهند، مواد لازم را فراهم می کنند و فقط برای پاسخ به پرسشها در گروه شرکت می کنند و از دادن بازخور اجتناب می ورزند، به عبارت دیگر تقریباً کاری انجام نمی دهند(رضائیان،1381).

همانطوریکه در نمودار(2-1) آمده است رهبری آمرانه بوسیله بردارهای ضخیم و یک سویه نشان داده شده است، دستورات را برای اجراء به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خود محور و مستبد، خواهان مطابقت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده  نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر، در این دو سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و هم اوست که راه حل آنرا می داند. در سبک مشارکتی، ارتباطات چند جانبه است. همانگونه که بین کارکنان، تبادل نظر انجام می گیرد، بین رهبر وکارکنان نیز صورت می پذیرد. در سبک تفویضی خطوط خط چین و مقطع، نمایانگر رهبری است که مواد و مطالب لازم را زمانی که از او خواسته شود، در اختیار افراد قرار می دهد. این نگرش مزایای گوناگونی است که از آن جمله می تواند به موارد زیر اشاره کرد.

الف) افزایش استقلال کارکنان

ب) تاکید و اجبار آنان به انجام وظایف خود به عنوان عضوی از یک گروه

زیانهای عمده ای که از این نگرش ناشی می شود، این است که بدون وجود یک رهبر نیرومند، چه بسا هیچ گونه هدایت، جهت گیری، کنترل و نظارتی در سازمان وجود نداشته باشد. این وضعیت باعث می شود تا کارکنان به بطالت بگذرانند و هرج و مرج سازمانی پدید آید(هیکس و گولت،1376).

جدول(2-3) سبک های سه گانه رهبری، اختیار رهبران و آزادی عمل زیردستان، وابسته به هر یک از شیوه های رهبری براساس مطالعات صورت گرفته در دانشگاه آیووا را نشان می دهد(هیکس و گولت،1376).

  

جدول(2-3) ویژگی های سبک سه گانه در تحقیقات دانشگاهی آیووا(هیکس و گولت،1376)

سبک

سبک اقتدار مآب

سبک مشارکتی (دموکراتیک)

سبک تفویضی

ویژگی

1) تمام خط مشی ها و

تصمیمات بوسیله رهبر اتخاذ می شود

1) تمام سیاست ها به عنوان موضوعی برای مباحثات و تصمیم گیریهای گروهی مورد تشویق و حمایت رهبر قرار می گیرد

1) اعطای آزادی کامل به گروه

و افراد برای تصمیم گیری که

با حداقل مشارکت رهبر همراه

است.

2) فنون و روشها و مراحل

عملی توسط صاحب قدرت

همراه با هم در یک زمان

اعمال می شود. بنابراین

مراحل آیندهمواره نامعین

تلقی می شود.

2) چهارچوب عملی، در خلال مباحثات ترسیم می شود. مراحل کلی برای هدف گروه، به طور خلاصه شرح داده می شود و

در جایی که ابزار فنی، تخصصی مورد نیاز باشد رهبر دو یا چند روش قابل جانشین را مورد تاکید قرار می دهد که گزینه نهایی می تواند براساس آنها تعیین شود.

2) زمینه ها، ابزار و مواد

گوناگون بوسیله رهبر فراهم

می شود. وی آشکارا نشان

می دهد که هر زمان اطلاعاتی

از او خواسته شود، عرضه

می دارد و ابدًا هیچ مشارکتی

در مباحثات ندارد و صرفاً

عرضه کننده نیازهاست.

3) رهبر معمولاً وظایف دقیق و جزئیات شغلی مربوط به هر یک از اعضای

سازمان را به آنان گوشزد

می کند

3) اعضای سازمان مختارند تا کسی را که مایلند با او کار کنند، انتخاب نموده و تقسیم وظایف نیز برعهده گروه گذارده می شود.

3) رهبر مطلقاً در تعیین

وظایف و گزینش همکاران

مشارکتی ندارد.

4) رهبر مایل است شخصاً وبه تنهایی کار هر یک از

اعضای سازمان را مورد

ستایش یا انتقاد قرار دهد و

تا هنگامی که لازم باشد خودرا از مشارکت در گروه فعال دور نگهدارد.

4) رهبر در تشویق یا تنبیه به عنوان یک ناظر و یا ذهن بیدار [12] عمل می کند و می کوشد تا ذاتاً یک عضو مرتب باشد بی آنکه کار چندان زیاد انجام دهد

4) رهبر تفاسیر ناخودآگاهانه و

غیر مستمری روی فعالیتهای

اعضا داشته و زمانی که مورد

پرسش قرار نگرفته، کوششی

در جهت انتظام یا ارزیابی

ادواری به عمل نمی آورند.

 

 پژوهشگرانی که تحت نظر لوین کار می کردند برای تعیین اثربخشی سبک های سه گانه، افراد بزرگسال مختلفی را آموزش و مسئول گروههای مختلف قرار دادند و به سرعت دریافتند که با شاخصهای گوناگون، راندمان مدیران دارای سبک تفویضی نسبت به راندمان دو سبک دیگر کمتر بود و در حجم کاری یکسان، کیفیت کار و رضایت خاطر گروههایی که رهبرانشان دارای سبک مشارکتی بودند بیشتر از گروههای دارای رهبری اقتدار مآب بود. بدین ترتیب به نظر می رسید سبک رهبر مشارکت جو می تواند هم به کمیت و کیفیت کار مناسبی منجر شود و رضایت خاطر کارکنانی را  جلب کند و شاید رمز رهبری اثربخش را نیز یافته اند. متأسفانه پژوهشهای بعدی نتایج مختلطی بدست آورد و این نتایج را تائید نکرد(رضائیان،1381).

 

تحقیقات دانشگاه ایالت اوهایو

تحقیقات رهبری که در سال ١٩۴۵ بوسیله دفتر مطالعات تجاری در دانشگاه ایالتی اوهایو آغاز شد، تلاش کرد که ابعاد مختلف رفتار رهبری را شناسایی کند که تعریف آن از رهبری عبارت بود از:

رفتار فرد در جهت دادن به فعالیتهای گروه برای رسیدن به هدفی مشخص. نتیجه این تحقیقات آنشد که شرح رفتار را در دو بعد خلاصه کردند: ساختار اولیه و ملاحظات انسانی(هرسی و بلانچارد1988).

ساختار اولیه به این مطلب اشاره دارد که رهبر تا چه اندازه می خواهد نقش خود و نقشهای زیردستان خود را که در پی رسیدن به هدف هستند ساختارمند کند. این اقدام رفتاری که موجب سازمان دادن به کار و روابط کاری و هدفها می شود را نیز در بر می گیرد. رهبری که مشخصه اش بالا بودن در ساختار اولیه است، چنین توصیف می شود: اعضای گروهها را به تکالیف مخصوص می گمارد، از کارگران توقع دارد که شاخصهای مشخصی از عملکرد را بدست آورند و مهلت های مقرر را رعایت کنند.

ملاحظات انسانی به این موضوع اشاره دارد که شخص تا چه حد می تواند روابط شغلی اش را که مشخصه آن عبارت است از: اطمنیان متقابل، احترام به عقاید زیردستان و توجه به احساسات آنهاست حفظ کند. این نوع رهبر به آسایش، رفاه، مقام و رضایت خاطر پیروان خود توجه دارد. رهبری که ملاحظات انسانی بالایی دارد چنین توصیف می شود: به زیردستانی که مشکلات شخصی دارند کمک می کند، مهربان است و دستگیر و با همه زیردستان رفتاری یکسان دارد(مشبکی،1377).

نتایج این تحقیقات به شرح جدول(2-4)می باشد

  

جدول(2-4) نتایج تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو

   پایین                مدیر ساخت اولیه              بالا 

 

عملکرد پایین

درصد نارضایتی پائین

خروج از خدمت پائین

عملکرد بالا

درصد نارضایتی پائین

خروج از خدمت پائین

بالا

 

مدیر کارمندگرا

 

پایین

عملکرد پایین

درصد نارضایتی بالا

خروج از خدمت بالا

عملکرد بالا

درصد نارضایتی بالا

خروج از خدمت بالا

 

تحقیقات دانشگاه میشیگان

همزمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو انجام می شد، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان نیز در زمینه رهبری تحقیقاتی انجام می گرفت. هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد بود.

پژوهشگران دانشگاه میشیگان دو بعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداری از کارکنان(توجه به کارکنان[13]) و طرفداری از تولید(توجه به تولید[14]) نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودند به روابط بین افراد توجه می نمودند، در جهت تامین نیازهای زیردستان می کوشیدند و بین آنان فرق قایل نمی شدند. ولی برعکس، کسانی که طرفدار تولید بودند به جنبه های فنی و کا ر توجه می کردند، تنها نگرانی کارهایی بودند که باید انجام می شد و اعضای گروه را به عنوان وسیله هایی برای تامین هدف های خود به حساب می آورند. نتایجی که از تحقیقات پژوهشگران میشیگان بدست آمد، بیشتر در تأیید رهبرانی بود که در فتار خود به کارکنان توجه می نمودند، یعنی کارمند مدار بودند. تولید، بازدهی، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود: در حالیکه رهبرانی که به تولید توجه می نمودند دارای بازدهی کمتری بودند و رضایت شغلی کارکنان آنان نیز بسیار پایین بود(رابینز،1993).

 

 تحقیقات پویاشناسی گروهی

دروین کارترایت[15] و آلوین زندر[16] براساس تحقیقات فراوان در مرکز تحقیقات پویایی شناسی گروهی مدعی هستند که هدفهای گروهی در یکی از این مقوله ها جای می گیرد:

١- رسیدن به هدف های خاص گروه

٢- نگهداری و تقویت گروه

نحوه رفتار لازم برای رسیدن به هدف مانند، مدیر کار را آغاز می کند، توجه اعضاء را به هدف جلب می کند. نمونه های رفتار خاص مربوط به نگهداری و تقویت گروه عبارتست از: مدیر، روابط بین افراد را مطبوع نگه می دارد. مجادلات را قضاوت می کند و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت می کند. به نظر می رسد که رسیدن به هدف با مفاهیم کار یا اقتدارگرایی و تولیدگرایی، انطباق پیدا می کند. اما، نگهداری گروه با مفاهیم کارمندگرایی و دموکراسی هم معنی می باشد.(مشبکی،1377)

 

شبکه مدیریت

یکی از نتایج مشهور تأکید بر رفتارهای رهبری که هم مسائل کار و هم افراد را هدف قرار داده

است، شبکه مدیریت یا سبک سنج مدیریت را بوسیله بلیک و موتون [17] ارائه شده است. رهیافت سبک سنج مدیریت به جای اینکه مانند مطالعات دانشگاه اوهایو بطور مستقیم رفتارهای رهبری را مورد بررسی قرار دهد، نگرشهای«علاقه به تولید»و«علاقه به افراد» را بطور همزمان مورد مطالعه قرار داد. ویرایش جدیدی از این رهیافت که به عنوان ابزار آموزشی در تعداد زیادی از سازمانها به کار گرفته

شد در نمودار شماره(2-2) نشان داده شده است. با توجه به میزان علاقه مدیر به افراد و تولید سبک مدیررا بر روی شبکه معین کرد. به هر حال مطالعات دانشگاه اوهایو نشان می دهد که سبک 9-9 همیشه بهترین سبک نخواهد بود. رهیافت سبک سنج مدیریت برحسب ارزیابی رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار می گیرد قدری انعطاف در رفتار واقعی رهبر را مجاز می دارد(رضائیان،1381،رابینز،1993،مشبکی،1377).

شبکه مدیریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که براساس کارمند-محوری و

تولید محوری قرار دارند و می توانند با هم تعادل داشته باشند.

مدیریت به سبک(1و1)مدیریت نامحسوس نامیده میشود. مدیر کمترین توجه را به تولید و افراد دارد. مدیریت به سبک(9و1) مدیریت باشگاهی نامیده می شود. مدیریت به کارکنان توجه زیاد داشته و به تولید توجه کمتری دارد. مدیریت به سبک(1و9) مدیریت استبدادی نامیده می شود که مدیران توجه بسیار به تولید و توجه کم به کارکنان دارد. مدیریت سبک(5و5) مدیریت انسانی سازمانی نامیده میشود و مدیر توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان دارد و مدیریت سبک(9و9) مدیریت تیمی نامیده میشود که توجه زیاد به تولید و انسان دارد.

 

ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت به قرار زیر است:

مدیریت(1و1): حداقل کوشش را جهت انجام دادن کار مورد نیاز بکار می گیرد که برای نگهداشتن اعضای سازمان مناسب است.

مدیریت(9و1): به نیازهای افراد جهت ایجاد روابط خشنود کننده به منظور داشتن فضا سازمانی راحت و دوستانه توجه دارد.

مدیریت(1و9): کارآیی عملیات سازمان بالاست با وجود شرایط کار مساعد بطوری که عوامل مداخله کننده حداقل است.

مدیریت(5و5): عملکرد سازمانی مناسب از طریق متعادل نمودن انجام کار با حفظ اخلاق کارکنان در یک سطح رضایت معقول است.

مدیریت(9و9): انجام دادن کارها توسط افراد متعهد، وابستگی متقابل از طریق اهداف مشترک

سازمانی، و هدایت به سوی روابط توام با اعتماد و احترام است.

 

تحقیقات اسکاندیناوی

تحقیقاتی که از آخرین سالهای دهه ١٩۴٠ تا نخستین سالهای دهة ١٩۶٠ تکامل یافتند، سازمانها در وضعی نسبتاً با ثبات قرار گرفته بودند. پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور که تحقیقات مزبور در خور واقعیتهای پویای زمانی کنونی نیستند یک بار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری(در رهبری)  بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را بر این گذاشتند که در دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا[18] باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند. برای مثال، پژوهشگران اسکاندیناوی یک بار دیگر، داده های دانشگاه ایالتی اوهایو را مورد توجه قرار دادند. آنها دریافتند که در دانشگاه ایالتی اوهایو موارد: اقدام در جهت ارائه راههای جدید برای انجام کارها، در ارائه رهیافتهای جدید برای مسایل و تشویق افراد به آغاز کارها به شیوه ای جدید، ولی به کاربردن این نکات در آن زمان نمی توانست چیزهایی دربارة اثربخشی رهبر بیان کند، و این بدان سبب بود که در آن زمان، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات که نمی توانست از اهمیت زیادی برخوردار باشد. در محیط بسیار متغیر کنونی، این امر صادق نیست. بنابراین پژوهشگران اسکاندیناوی در تحقیقات خود بدنبال یک بعد سوم(پیشرفت گرا) هستند که به اثربخشی رهبر مربوط می شود. نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آنها بر روی نمونه هایی از مدیران در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم رسیدند. یعنی در روشهای رفتاری که در سالهای گذشته انجام گرفته بود، تنها به دو بعد رفتار توجه می شد و این نمی توانست در دهه ١٩٩٠ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد. اگرچه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر می رسد که این بعد رفتاری می تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است(رابینز،1993).

 

پیوستار رفتار رهبری

« رابرت تانن بام [19] » و« وارن اشمیت[20] »  از اولین نظریه پردازانی بودند که عوامل مختلفی را که به  اعتقاد آنها در انتخاب سبک رهبری مدیر دخالت دارد، توصیف کردند(مشبکی،1381).

آنها پیشنهاد می کنند که یک مدیر باید قبل از انتخاب سبک رهبری به سه نیرو توجه کند.

١- نیروهایی که در مدیران است (مانند اینکه با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی می کند).

٢- نیروهایی که در زیردستان وجود دارد(مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسئولیت).

٣- نیروهایی که در وضعیت موجود است )مانند فشار زمان(.

چنین نگرش، اثربخش ترین مدیران را مدیران انعطاف پذیر می داند که قادرند رفتارهای رهبری مورد نیاز هر زمان و مکان را انتخاب کنند و به کار بندند. چگونگی رهبری یک مدیر از زمینه ذهنی او، دانش، ارزشها و تجربیاتش (نیروهای مدیر)تاثیر می پذیرد. برای مثال مدیری که معتقد است نیازهای افراد بعد از نیازهای سازمان قرار دارد، احتمالاً نقش دستور دهنده خواهند داشت همانگونه که در شکل(2-5) ملاحظه می شود. خصوصیات زیردستان هم بایستی قبل از اینکه مدیران سبک رهبری مناسبی انتخاب کنند مورد توجه قرار گیرد. براساس گفته های تن بام و اشمیت یک مدیر هنگامی که به زیردستان اجازه مشارکت و آزادی بیشتری می دهد که:

١-آنها اشتیاق، استقلال و ازادی عمل داشته باشند.

٢- طالب داشتن مسئولیت تصمیم گیری باشند.

٣- اهداف سازمانی را تشخیص دهند.

۴- به اندازه کافی برای حل اثربخش مسایل سازمان دانش آموخته و تجربه دیده باشند.

۵- دارای تجربه مدیریت مشارکتی باشند.

  

هنگامیکه چنین شرایطی وجود ندارد، مدیران ممکن است مجبور شوند به سمت یک سبک آمرانه بروند و آنگاه که زیردستان اعتماد به نفس پیدا کردند رفتارشان را تغییر دهند. بالاخره انتخاب سبک رهبری توسط مدیر باید از لحاظ وضعیتی)گروه کار ویژه، طبیعت و وظایف کار گروه، فشار عامل زمان، و حتی عوامل محیطی(که ممکن است بر نگرش اعضای سازمان اثر کند، به عنوان سبکئ برتر سازمان محسوب می شود.

تئوریهای نوع سوم: تئوریهای اقتضایی

تئوریهای نوع سوم به شناسایی موقعیتی که رهبران با صفات مشخصه خاصی مؤثر هستند

می پردازد. تئوریهای نوع سوم رهبران را مطابق صفات مشخصه ویژه ای که در نوع اول بدان اشاره شد، طبقه بندی می کنند. این نوع تئوریها را تئوری اقتضایی می گویند. این تئوریها تمرکز دوسویه دارند: رهبر و موقعیتی که رهبران کار می کنند. توجه اصلی تئوریهای نوع سوم بر این است که صفات مشخصه رهبران چگونه با عوامل وضعی تعامل دارند تا اثربخشی تیم را مشخص سازند، تئوری اقتضایی فیدلر[1] یک تئوری رهبری از نوع سوم است.

 

مدل رهبری فرد ای فیدلر

به موجب مدل رهبری فیدلر سه متغیر وجود دارد که تعیین می کند آیا یک وضعیت معین

مطلوب است یا غیر مطلوب. این سه متغیر عبارتند از:

الف-روابط شخصی رهبر با اعضای گروه(روابط رهبر-پیرو)

ب- چگونگی ساخت وظیفه ای که گروه به ایفای آن مکلف شده است(ساختار وظیفه)

ج- قدرت و اختیار که مقام او ایجاد می کند. (قدرت مقام)

در این مدل هشت ترکیب ممکن از سه متغیر وضعیتی فوق بوجود می آید. وقتی که یک وضعیت رهبری با توجه به این متغیرها از قوی به ضعیف تغییر پیدا می کند، در یکی از این هشت ترکیب(وضعیت) قرار خواهد گرفت. برای یک رهبر، مطلوبترین وضعیت از لحاظ تأثیر بر گروه وضعیتی است که در آن محبوب اعضای گروهاست(روابط خوب رهبر -عضو) مقامی پرقدر دارد)قدرت مقامی زیاد) و کار دقیقاً تعریف شده ای را هدایت می کند(وظیفه ساختار کار کاملا مشخص (نمودار2-3) ).

در مقابل نامطلوبترین وضعیت آن است که در آن رهبر فاقد محبوبیت است. قدرت مقامی اندک دارد. با وظیفه ای فاقد ساخت روبروست. فیدلر با پیشنهاد این مدل برای طبقه بندی وضعیتهای گروهی کوشیده است تا مشخص کند که برای هر یک از هشت وضعیت فوق چه سبکی مؤثرترین نوع رهبری به نظر می رسد. وظیفه مدار یا رابطه مدار. در یک بررسی مجدد از مطالعات پیشین رهبری و تحلیلی برحسب مدل خود از مطالعات جدید فیدلر نتیجه گرفته است که:

١- رهبران وظیفه مدار در وضعیتهای گروهی، هنگامی بهترین عملکرد را دارند که وضعیت برای آنها خیلی مطلوب یا خیلی نامطلوب باشد.

٢- رهبران روابط مدار در وضعیتهایی که از لحاظ مطلوبیت متوسط هستند بیشترین عملکرد را دارند(رابینز،1993،شرمرهورن،1996،هرسی و بلانچارد،1989).

تئوریهای نوع چهارم

تئوریهای نوع چهارم بدنبال شناسایی رفتارهای خاص رهبری هستند که در موقعیتهای خاص رهبری مؤثرتر می باشند. تعدادی از رفتارهای رهبر در تئوریهای نوع چهارم مهم ارزیابی می شوند. همانند تئوریهای نوع سوم اینها نیز به تئوریهای اقتضایی توجه دارند، ولی توجه اصلی در تئوریهای نوع چهارم بر روی مقتضیات رفتاری رهبر است که از نظر پیروان عملکرد مؤثرتری را به بار می آورد. برخی از تئوریهای نوع چهارم عبارتند از:

تئوری مسیر هدف[1]«رابرت هاوس[2]»

تئوری تصمیم گیری تجویزی[3]«جاگو،یتون و وروم[4]»

مدل رهبری وضعی[5]«هرسی و بلانچارد»

 
 

[1] - Path-Goal Theory

[2] - Robert House

[3] - Normative Decision Theory

[4] Jago-Yetton-Vroom -

[5] - Situational Leadership



[1] - Fred. E. Fiedler



[1] -Social-cognitive theory

[2] -University of lowa

[3] -Ohio static University studies

[4] -University of Michigan Studies

[5] -Group Dynamic studies

[6] -The managerial Grid

[7] -Continunm of leadership

[8] -Management System

[9] -Authoritarian or authocratic style

[10] -Democratic style

[11] -Laissez fair style

[12] - fact-minded

[13] - Employee oriented

[14] - Production oriented

[15] - Drowin Cartwright

[16] - Alvin Zander

[17] - Robert Blake & Jane mouton

[18] - Development-Oriented

[19] - Robert tannenbaum

[20] - Wrren H.schmidt