آینده پژوهی و مدیریت آینده (Managing future)

این وبلاگ با هدف نشر مقالات علمی پژوهشی در زمینه های مدیریت و آینده پژوهی تشکیل شده است

 
اهداف
نویسنده : بابک نعمتی - ساعت ٤:۳٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۸
 

اهداف

            انسانها با حرکت در مسیر تکامل و رشد عقلانی خویش، بتدریج بر ضرورت برنامه ریزی در زندگی واقف شدند و آن را به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری نظامهای اجتماعی مورد توجه قرار دادند. سازمانهای امروزین به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. (جانسون و دیگران، 1973 صفحه 63) مدیر اگر تدبیر به کار برد، اقدامات و فعالیت ها را در جهت حصول به اهداف سازمان مسیر می سازد و موفقیت آتی سازمان را نیز علی رغم مشکلات موجود تامین می دارد.

بنابراین نخستین وظیفه مدیران این است که برای سازمان تحت سرپرستی خویش برنامه ای تدوین نماید. برای تشخیص مدیر شایسته کافی است ببینید؛ آیا برای سازمان خود برنامه مشخص و روشنی تنظیم کرده است؟

مدیری که برنامه نداشته باشد، تابع اوضاع و احوال روزمره بوده و به ناچار در تصمیمات و مسایل جاری غرق می شود و نمی تواند اهداف سازمان را معین نماید. مدیر شایسته کسی است که علی رغم مسایل و مشکلات برای سازمان برنامه ای مشخص و منظم تدوین و فعالیت همه کارکنان را تعیین و تدبیر نماید. از حضرت رسول اکرم (ص) روایت شده که می فرمایند: من از فقر امتم بیم ندارم، آنچه بر امتم بیمناکم سوء تدبیر است. بطور کلی، یکی از مراحل فرآیند برنامه ریزی شناخت اهداف است. تحقق اهداف نیز مستلزم برنامه ریزی ویژه ای است. 


تعریف اهداف

سومین عنصر چشم‌انداز سازمان، بیانیه اهداف بلند مدت هستند.(کیگلی، 1995: 37) اهداف بلندمدت، نتایج خاصی هستند که سازمان می‌کوشد در تأمین ماموریت خود به آنها دست یابد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای بیش از یکسال است. از آن نظر که این هدف‌ها مسیر سازمان را تعیین می‌کنند، برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند. اهداف به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم‌افزایی کند. اولویت‌ها را تعیین نماید، اصول را هماهنگ کند و برای برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‌های سازمان به شیوه‌ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشی قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. (دیوید، 1999؛ پارسائیان و اعرابی، 1378: 37). به تعریفی دیگر، اهداف سازمان مقصدهایی هستند که سازمان می‌خواهد با وجود و با فعالیت خود به آنها دست یابد (گلوک و جاچ؛ شورینی 1371: 23).

اهداف پاسخگوی این مسأله هستند که “ شرکت برای دست‌یابی به چه چیزی متعهد است؟” اهداف جهت‌ دراز مدت سازمان را هم تعیین می‌کنند (کیگلی، 1993: 25). اهداف هم، مانند  ارزش‌ها و رسالت‌ها نگاه درازمدت به موضوع دارند با این تفاوت که تغییرات پیش‌بینی شده در کوتاه‌مدت را هم در نظر می‌گیرند. سازمان باید بتواند این اهداف را به استراتژی‌ها و تاکتیک‌های خاص تبدیل کند. در غیراین‌صورت هیچ‌گاه محقق نخواهند شد (کیگلی، 1993: 37).

به تعبیر دراکر، اهداف باید دارای مشخصه‌های ذیل باشند:

  1. اهداف باید از آنچه که سازمان ما می‌باشد، استخراج شده باشند.
  2. اهداف نباید انتزاعی باشند.
  3. قابلیت تبدیل به اهداف جزئی و ماموریت‌ها و وظایف خاص را دارا باشند.
  4. قابلیت تمرکز ممکن بر منابع و تلاش‌ها را داشته باشند.
  5. اهداف باید چندگانه و چند بعدی باشند. مدیریت سازمان به مفهوم توانایی رفع نیازها و تحقق اهداف متنوع است.
  6. تحقق اهداف در تمامی زمینه‌هایی که حیات سازمان به آن متکی است، ضرورت دارد. (دراکر، 1973: 100).

شاخص‌های حیاتی هدف‌گذاری اثربخش.

عوامل حیاتی متعددی در هدف‌گذاری ثربخش نقش دارند. برخی از آنها عبارتند از:

  1. مشارکت در هدف‌گذاری، تعهد نسبت به تحقق هدف را تضمین می‌کند.
  2. هدف‌گذار باید حداکثر آزادی عمل در این کار را دارا باشد.
  3. این آزادی عمل موجب می‌شود تا فرد نسبت به اهداف، احساس مالکیت کند.
  4. احساس مالکیت، تعهد در تحقق اهداف را موجب می‌شود.
  5. داشتن کانون توجه، از طریق احراز حداکثر سه تا پنج هدف سازمانی در ساده سازی آن بسیار مؤثر است.اهدافی که به‌خاطر سپردن آنها آسان باشد، راحت‌تر در افراد درونی می‌شود و قابل اجراتر خواهند بود. بنابراین، باید کمتر از ده کلمه و ساده و شفاف باشند.
  6. چالشی بودن اهداف، مستلزم این است که اهداف آئینه بیانیه رسالت ما در و در قالب آرمان باشد تا افراد با الهام از آنها، حداکثر سعی خود را بکار برند.
  7. اهداف باید باز و بدون ذکر اعداد و ارقام، شفاف و هدف‌دار به گونه‌ای بیان شوند که نیاز به این نباشد هر یکی دو سال یک‌بار اصلاح و یا تعویض شوند.
  8. رهبرانی که اهداف را تعیین می‌کنند، باید همواره پاسخگوی میزان اولویت هدف‌دار جهت آن باشند.

اگر رهبران اهداف را اولویت‌بندی نکنند، افراد خود این کار را خواهند کرد.

چه بسا اهداف، همیشه نیازی نباشد که اهداف اولویت‌بندی شوند و سازمان بگوید که اهداف من متوازن و از یک میزان اهمیت برخوردارند. ولی باید آنها را به گونه‌ای ترتیب داد که منطق اثر‌بخش آنها را بچیند، گویی که به هیأت مدیره‌های اجرایی عرضه می‌شود.

در این صورت افراد به راحتی و به سرعت اهداف را درک کرده و متناسب با ارتباطات و نیازهای خود در آن مشارکت خواهند کرد. به طور مثال صنایع براوینگ فرمیس، نظام وضعیتی را برای اهداف سازمانی خود برگزیده است. اولویت‌های آن عبارتند از کیفیت، رشد، افراد، روابط اخلاقی، مسائل مالی.

یک جنبة مهم اهداف، ادراک رهبر یا تیم رهبری از اهمیت وجودی خودشان است. به تعبیر یکی از محققان، آخرین نقطه برای شناخت مشکلات و گرفتاری‌ها، در مقطع توجه به برتری یا عدم برتری وجودی می‌باشد.

اگر به دلیلی، توجه صرف به کاهش هزینه‌ها ‌باشد، فضای محیط بر سازمان به‌طورمعمول، کدر خواهد شد، اما اگر کانون توجه، کیفیت، خدمت، بهبود کیفیت و درآمد باشد،  ذاتاً روح مثبتی در فرایند دمیده می‌شود

 به طور مثال در اغلب موارد دو هدف سازمانی اساساً مهم، رشد و توجه به سهام‌دار می‌باشد. از طرفی رشد، اساسی‌ترین شاخص سلامتی سازمان و حیات آن است که در تمامی مراحل سازمان به عنوان هدف اساسی آن باید باقی بماند. شاخص توجّه به سهام‌داران به عنوان یک هدف، نشانه عمل‌کرد مثبت سازمان است و هدفی است که ارزش آن را دارد که نهایت تلاش را برای تحقق آن به‌کار بریم.

در مجموع اصول کلی که شما به‌عنوان رهبر تیم باید در هدف‌گذاری رعایت کنید عبارتند از:

  1. مسئولیت هدف‌گذاری را با تیم رهبری خود، تسهیم کنید. این آزادی را به آنها بدهید که در تعیین اهداف چالشی سازمان و اهداف مورد حمایت خودشان شما را یاری کنند.
  2. چشم‌اندازتان را در کانون توجّه خویش قرار دهید. تعداد هدف‌هایتان را محدود کنید، اما آن‌چنان باز نگه‌دارید که ظرفیت پذیرش زمان آزمایی را دارا باشند.
  3. توالی منطقی‌ئی برای هدف‌های خود تعیین کنید. اهداف‌ را یا خودتان و یا بنا به میل افرادتاناولویت‌بندی کنید.
  4. بیانیه بصیرت و چشم‌انداز خود را از طریق مجموعه اهدافی که دارای کانون توجّه‌ و ‌چالشی می‌باشند،  به استراتژی‌ها و تاکتیک‌های خود پیوند دهید.

اهداف سازمانی نقش حیاتی دیگری را هم باید ایفا کنند و آن عبارت از تحقق مرحله چهارم از اصول فوق می‌باشد. آنها باید با پیوند میان ‌برنامه‌های استراتژیک همواره در حال توسعه، برنامه‌های عملیاتی مالی و… را ایجاد کنند. اهداف دنیای مطلوبی را که در قالب ارزش‌ها در رسالت تبیین شده‌است را بااستراتژی‌ها و تاکتیکهای واقعی پیوند می‌زنند تا چشم‌اندازهای خود را در دنیای واقعی محقق سازند.   (کیگلی، 1993: 37-44).

تعیین و تعریف هدف:

هدف عبارت از نقطه پایانی که در جهت دستیابی به آن تلاشهای خاصی صورت می گیرد. برای اینکه در سازمان وحدت عمل بوجود آید و مدیر بتواند هماهنگی بین عملیات را هدایت و به روشنی تفویض اختیار و تعیین مسئولیت نماید باید هدف ها تبیین و تعریف شود.

برنامه ها برای انجام انواع متعددی از فعالیت ها در زمان آینده تنظیم می شوند. از اینرو می توان آنها را به ترتیب ذیل تقسیم بندی کرد: ماموریتها یا اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت، راهبردها یا استراتژی ها، خط مشی ها، رویه ها و مقررات، برنامه های عملیاتی، بودجه ها و برنامه های مالی. عدم آشنایی برخی از مدیران با برنامه های متنوع مذکور و موارد کاربرد آنها، مشکلاتی را در امر برنامه ریزی ایجاد می کند. بنابراین تشریح انواع برنامه های یاد شده ضرورت دارد که اجمالاً در ذیل خواهد آمد. (رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت صفحه 204)

سلسله مراتب اهداف

سلسله مراتب اهداف در سازمانها عبارت است از اهداف بلند مدت (استراتژیکی) که برای کل گروه در نظر گرفته می شود و اهداف جزیی (اهداف بخشها) که برای اجزاء اولین تفکیک سازمانی متصور هستند و اهداف قسمتی که زیرمجموعه بخشها بوده و نیز اهداف فردی که برای تک تک شاغلین پستها در نظر گرفته می شود.

 

 

 

 

 

 

حال

گذشته

اهداف

سوال 1) ماموریت جاری یا هدف سازمان شما چیست؟

سوال 1) در گذشته  گروه صنایع شهید باکری چه اهداف بلند مدتی را دنبال کرده است؟ (نام ببرید)

اهداف استراتژیک (بلند مدت)

سوال 2) عمده ترین اهداف واحد سازمانی که در آن فعالیت می کنید کدام است؟

سوال 2) در کدام هدف بلند مدت گروه موفق بوده است؟ (ذکر کنید)

سوال 3) اهداف قسمتهای زیرمجموعه واحد سازمانی خود را چه می دانید؟

سوال 3) عمده ترین اهداف واحد شما در گذشته چه بوده است؟ (نام ببرید)

اهداف بخشها (زیر سیستمها)

 

سوال 4) موفقیت واحد در کسب چه اهدافی بوده است و به چه میزان بوده است؟

سوال 4) عمده ترین اهدافی را که برای خود متصور هستید چیست؟

سوال 5) در چه اهدافی قسمتهای زیرمجموعه واحد شما در گذشته موفق عمل کرده است؟(نام ببرید)

اهداف قسمتی و اهداف برنامه ای

 

سوال 6) میزان موفقیت در هر یک از اهداف قسمتی خود را در گذشته توضیح دهید.

 

سوال 7) در گذشته چه توفیقاتی در کسب اهداف فردی نصیب شما شده است؟ (نام ببرید)

اهداف فردی

 

سوال 8) میزان موفقیت در اهداف فردی خود را توضیح دهید.

     
     
 

اهداف بلندمدت:

همه فعالیت ها و رفتارهای انسان و گروههای انسانی هدفدارند. (هرسی و بلانچارد، 1985، صفحه 15)

اهداف بلندمدت باید دارای ویژگی های خاصی به شرح ذیل باشند:

  1. باید بطور واضح و روشن بیان شوند بطوریکه مدیران و کارکنان آن را به خوبی درک کنند و دریابند.
  2. باید به حدی برای مدیران و کارکنان جالب باشد که در آنها تعهد و علاقه ایجاد کند و آنان را به ایثارگری برانگیزاند.
  3. باید در میان اجزای هر ماموریت نوعی رابطه « هم نیروزایی » برقرار باشد؛ بطوریکه نتیجه اجرای ترکیبی آنها از مجموع نتایج حاصل از اجرای انفرادی اجزاء بیشتر باشد.
  4. تدوین ماموریتها و بویژه طراحی و ارائه راه حل و شقوق بدیل در آنها، باید مبتنی بر بکارگیری خلاقیت و نوآوری باشد.
  5. اهداف بلندمدت باید به منزله منشا تدوین اصول کلی و ضوابط اصل سازمان در طراحی و اجرای برنامه ها مدنظر قرار گیرد. (رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت)

 

 برنامه های کلان کشوری به 3 سطح تقسیم می شود: سطح عملیاتی، سطح بخشها و سطح طرحها. در سطح کلیات، کل توسعه اجتماعی و اقتصادی مورد توجه قرار می گیرد و روابط بین سرمایه گذاری، تولید، مصرف، تجارت خارجی، فرهنگ و آموزش و تربیت و تامین نیروی انسانی مورد توجه قرار می گیرد. در سطح بخشها، توسعه بخشهای اجتماعی و اقتصادی از قبیل کشاورزی، صنعت، فرهنگ و آموزش و... برنامه ریزی می شود. در سطح طرحها، برنامه بخش تا حد کمال تفکیک و برنامه عملیاتی تدوین می شود. (دولتی، بلال، سازمان ومدیریت صفحه 40)

اهداف کوتاه مدت:

اهداف کوتاه مدت هر سازمان بر مبنای اهداف بلندمدت آن تدوین می شوند. سازمانها باید هدفهای کوتاه مدت خود را در قالب بیانیه ای روشن، معرفی کنند بطوریکه بتوان اهداف مذکور را به منزله زیربنای سایر برنامه ریزی ها در سازمان مدنظر قرار داد.

راهبردها(استراتژی ها):

راهبرد نوعی برنامه است که برای نیل به مقاصد و اهداف اصلی سازمان تدوین شود. راهبرد، تعیین کننده نوع خدماتی است که سازمان به جامعه عرضه می کند و الگوی نحوه پاسخگویی سازمان به محیط را شکل می دهد و کارکنان را در راستای تحقق اهداف سازمان بسیج می نماید.

خط مشی ها:

خط مشی ها تعیین کننده محدوده ای است که تصمیم های آتی باید در داخل آن اتخاذ شوند. خط مشی نحوه اجرای برنامه را برای مسئولان اجرایی سازمان معین نموده و وسیله موثری برای کنترل عملیات به شمار می آید.

رویه ها و مقررات:

رویه ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند و در قالب یک برنامه زمانبندی شده، نحوه انجام فعالیت های آتی را مشخص می کنند. هر رویه نیز مبتنی بر مجموعه ای از مقررات است.

برنامه های عملیاتی:

برنامه های عملیاتی درمورد فعالیتهای تکراری و غیرتکراری در قالب برنامه های دائمی و یکبار مصرف تنظیم می شوند.

بودجه:

بودجه یکی از ابزارهای مهم کنترل است که در قالب اعداد و ارقام ارائه می شود. در واقع بودجه برنامه ایست که نشاندهنده تعهدات آینده سازمان است. (کونتز، 1994، صفحه 121 و 129)

 

مشخصه های اهداف:

  1. اهداف باید از آنچه که سازمان می باشد استخراج شده باشند.
  2. اهداف نباید انتزاعی باشند.
  3. قابلیت تبدیل به اهداف جزئی و ماموریتها و وظایف خاص را دارا باشند.
  4. قابلیت تمرکز ممکن بر منابع و تلاش ها را داشته باشد.
  5. اهداف باید چندگانه و چندبعدی باشند.
  6. تحقق اهداف در تمامی زمینه هایی که حیات سازمان به آن متکی است ضرورت دارد. (پیتر دراکر، 1973، صفحه 100)

شاخص های حیاتی هدفگذاری اثربخش:

عوامل متعدد حیاتی در هدفگذاری اثربخش نقش دارند. برخی از آنها عبارتند از:

  1. مشارکت در هدفگذاری، تعهد نسبت به تحقق هدف را تضمین می کند.
  2. هدفگذار باید حداکثر آزادی عمل در این کار را دارا باشد.
  3. این آزادی عمل موجب می شود تا فرد نسبت به اهداف، احساس مالکیت کند که تعهد در تحقق اهداف را در پی دارد.
  4. اهداف بایستی چالشی باشند که این امر مستلزم آنست که اهداف آینه بیانیه رسالت مادر و در قالب آرمان باشد تا افراد با الهام از آنها حداکثر سعی خود را بکار برند.
  5. اهداف باید باز و بدون ذکر اعداد و ارقام شفاف و به گونه ای بیان شوند که نیاز نباشد هر یکی دو سال یکبار اصلاح یا تعویض شوند.
  6. مدیرانی که اهداف را تعیین می کنند باید همواره پاسخگوی میزان اولویت هدف دار جهت آن باشند. چرا که اگر مدیران اهداف را اولویت بندی نکنند افراد خود این کار را خواهند کرد.

یک جنبه مهم اهداف ادراک رهبر یا تیم رهبری از اهمیت وجودی خودشان است. به تعبیر یکی از محققان، آخرین نقطه برای شناخت مشکلات و گرفتاریها در مقطع توجه به برتری یا عدم برتری وجودی می باشد. اگر به دلیلی توجه صرف به کاهش هزینه ها می باشد فضای محیط سازمان معمولاً کدر خواهد بود اما اگر کانون توجه کیفیت خدمت بهبود کیفیت و درآمد باشد در فرآیند ذاتاً روح مثبتی دمیده می شود.

نکته مهم اینکه رشد، اساسی ترین شاخص سلامتی سازمان و حیات آن می باشد که در تمامی مراحل سازمان به عنوان هدف اساسی آن باید باقی بماند.

اصول کلی که در هدفگذاری باید رعایت کرد:

  1. مسئولیت هدفگذاری را با تیم رهبری خود تسهیم کنید. این آزادی را به آنها بدهید که در تعیین اهداف چالش سازمان و اهداف حمایتی خودشان شما را یاری کنند.
  2. چشم اندازتان را در کانون توجه خویش قرار دهید، تعداد هدفهایتان را محدود کنید اما آنچنان باز نگهدارید که ظرفیت پذیرش زمان آزمایی را دارا باشند.
  3. بیانیه بصیرت خود را از طریق مجموعه اهدافی که دارای کانون توجه اند و هم چالشی می باشند به استراتژی ها و تاکتیک های خود پیوند دهید.
  4. توالی منطقی ائی برای هدفهای خود تعیین کنید اهداف را با خودتان اولویت بندی کنید یا بنا به میل افرادتان

پرسش های مطرح در حوزه اهداف

در راستای تبیین اهداف باید به این پرسش ها پاسخ داد:

  1. آیا سازمان دارای مجموعه اهداف روشنی می باشند؟
  2. اهداف تعیین شده تا چه حدی تحقق پذیر هستند؟
  3. اهداف تعیین شده با رفتار گذشته چگونه تناسب دارند؟
  4. آیا اهداف با استراتژی اعلام شده تناسب دارند؟
  5. اهداف در چه قالبی از قالب های درازمدت کوتاه مدت مالی غیرمالی تعیین شده اند؟
  6. آیا اهداف و رسالت نتیجه دیدگاههای غالب هنرمندان یا مدیریت عامل سازمان می باشد؟ (لوف من و دیگران، 1994، صفحه 30)

دلایل هدفگذاری:

  1. تعیین جهت برای فعالیت های آتی
  2. شناسایی نتایج مورد انتظار
  3. بهبود کارگروهی از طریق ایجاد حس مشارکت نسبت به هدف
  4. بالا بردن سطح عملکرد از طریق اهدافی که در کوتاه مدت بایستی به آن نائل شد.

اهمیت تعیین هدف:

اهداف، انگیزش و مسیر لازم برای رشد و موفقیت در حوزه های مهم هر کسب و کاری را فراهم می آورند.

ـ اگر اهداف خود را معین نسازید، چگونه خواهید فهمید به کجا می روید؟

ـ اگر هیچ هدفی برای پیشرفت وجود نداشته باشد چگونه سازمان می داند که در کجا هست؟

ـ اگر اهدافی برای دستیابی وجود نداشته باشد سازمان شما چگونه خواهد فهمید که چه موقع به آنجا رسیده است؟

نوشتن بیانیه هدف با استفاده از تکنیک SMART

مدل SMART  بر مبنای یکپارچه سازی ابزار های مدیریت پروژه و فرآیندها برای اطمینان از انسجام و یکپارچگی و کمک به بهبود عملکرد می باشد SMART ارتباط تعادل نسبی کسب و کار، فنی، و مسائل اجتماعی مرتبط  با آن را بوجود آورد. مدیریت SMART به توضیح در مورد راه تازه ای برای مدیریت تغییر، تعیین نیازهای مدیریت پروژه و ارائه یک رویکرد منسجم و راهبردی برای مدیریت تغییر بوجود می آورد. (هارتمان و فرانسیس، 2000)  [1]

یک بیانیه هدف خوب تعریف شده مبنایی است برای دستیابی به هدف

کلمه SMART ترکیبی از حروف نماینده کلماتی است که آنها را تا کنون شرح داده ایم :

 

SM = STRATGICALLY MANAGED تحت مدیریت استراتژیک

A= ALIGNED همسو شده

R= REGENERATIVE WORK  محیط کاری هم افزا

T= TRANSITIONAL MANAGEMENT ENVIRONMENT  مدیریت تحول و مخاطرات پروژه

:Strategically managed

پروژه باید برای سازمان حامی دارای ارزش باشد ، تا آن را به طور موفقیت آمیز انجام دهد ، بدین معنا که ماموریت پروژه با اهداف و استراتژی

سازمان هم راستا باشد . ابزارها کمک می کنند تا پروژه را به خوبی شناسایی و در جهت سرمایه گذاری انتخاب یا آن را رد کرد.

:Aligned

همسویی سه چیز نیاز می باشد : ذی نفعان (کارفرما ، مشاور ، پیمانکار ) با اهداف پروژه ، اعضای تیم با برنامه پروژه ، و اولویتهای پروژه با

متریک هایی (استانداردها )که مدیریت از آنها استفاده می کند .

: Regenerative

تیم هم افزا ، تیمی است که هفت عامل زیر را دارا باشد :

-1 ارتباطات باز 2- مالکیت کار 3- تمایل به ریسک پذیری 4- سطحی بالا از اطمینان 5- شور و حال در مکان کار 6- خلاقیت 7- تیم گرا

:Transitional

نور افکن را روی پیچیدگی ، عدم اطمینان و ریسک پروژه که باید مدیریت شوند ، روشن کرده ، تا چگونگی استفاده از SMART این عضو از ابزارها را در کنترل انها بکار گیرد .اما مدیریت انتظارات ذی نفعان، از درجه اهمیت بالایی برخوردار است. به عبارتی پروژه و تغییر محیط آن (آنچه که آنها به ناچار انجام می دهند) درمجریان خوب وقت قابل ملاحظه ای را برای آگاه ساختن ذی نفعان از تغییرات و تاثیرآن روی پروژه را می گیرد تا روشی صحیح را روی پروژه ها ایجادکرده و آنرا رایج و انتقال دهند (هارتمان، اشرفی، 2004: 499-510) .

 

یک بیانیه هدف تدوین کننده موارد ذیل است.

  1. چه چیزی باید به انجام برسد؟
  2. چه کسانی در انجام آن کار مشارکت دارند؟
  3. کی (چه موقع) کارها به اتمام می رسد؟
  4. چه میزان پول و سایر منابع مصرف خواهد کرد؟

بیانیه هدف   SMART شامل موارد زیر است:

  1. روشن و دقیق باشد. Specific
  2. قابل اندازه گیری باشد.  Measurable
  3. اقدام ـ محور    action - oriented
  4. واقعی باشد.realistic
  5. تحدید زمانی و منابع داشته باشد      .time & resource – constrained

هر بیانیه هدفی که حاوی این پارامترها باشد مبنای بسیار خوبی را برای تنظیم هدفهای عینی نظارت بر پیشرفت و به انجام رساندن آن هدف خواهد بود.

  1. اهداف روشن و دقیق باشند.

 روشن و دقیق بودن به معنای تبیین و تشریح جزئیات هدف است.

افزایش تولید کتاب                          عبارت کلی

افزایش حجم تولید کتابهای موسیقی درانتشارات سوره                        عبارت روشن تر            

افزایش حجم تولید در انتشارات سوره تعداد کتابهای انتشار یافته در زمینه موسیقی سنتی ایرانی                   عبارت خیلی روشن

  1. اهداف قابل اندازه گیری هستند.

افزایش تعداد کتابهای انتشار یافته در زمینه موسیقی یک عبارت روشن است اما از جهت قابل سنجش بودن آن نیازمند اضافه کردن عبارت زیر است: « به تعداد 5 کتاب به ازاء هر ماه »

  1. اهداف اقدام محور هستند.

بیانیه هدف اقدام محور نشانگر یک نوع فعالیت یک نوع عملکرد یک عملیات و یا چیزهایی و کارهایی که منجر به نتایجی می شود. بنابراین به ما می گوید چه کاری باید انجام شود تا به هدف برسیم. این اقدام از طریق استفاده از یک واژه اقدامی (کنشی) نشان داده می شود.

واژه اقدامی نوع فعالیتی که بایستی انجام شود را توصیف میکند. بطور مثال چند واژه اقدامی (کنشی) به شرح زیر است:

ـ ارزیابی

ـ ارزشیابی

ـ اطلاع دادن

ـ تحقیق

ـ نفوذ (تاثیر)

مثلاً در عبارت « افزایش تولید کتاب موسیقی سنتی » واژه "افزایش" نشاندهنده این نکته است که نتایج مورد انتظار اینست که میزان تولید کتاب را از سطوح کنونی به سطح مطلوب تر برسانیم.

  1. اهداف واقعی هستند.

اهداف واقعی، اهداف عملی، قابل حصول و ممکن (شدنی) هستند برای آنکه هدفی انگیزشی باشد کسی که در پی دستیابی به هدف است باید احساس کند که آن هدف قابل حصول و دست یافتنی است.

برای مثال اگر سطوح تولید کتاب موسیقی در حال حاضر (دو) عدد در ماه می باشد رساندن آن به 5 ممکن و دستیافتنی است اما اگر در حال حاضر 3 عدد در ماه می باشد رساندن آن به 15 وضع موجود یک هدف واقعی نیست. هدفهای غیرممکن باعث بی انگیزشی و شکست فرآیند هدفگذاری می شود بنابراین اهداف واقعی در حقیقت توازن و تعادلی است بین آنچه بسیار دشوار و یا بسیار آسان است(شکل)*

  1. اهداف محدودیت زمانی و هزینه ای (پولی/ مالی) دارد:

تحدید زمانی و منابع به معنای زمان بندی بودن هدف است. در تنظیم برنامه برای انجام آن زمان پایانی معین شده است چرا که افراد غالباً عادت دارند اگر زمان اتمام کار برای آنها نشده باشد کار را به تعویق بیاندازند. بنابراین تعیین زمان خاتمه کار محرک فعالیت هاست.

پرسش‌های مطرح در تدوین اهداف سازمان

اهداف اساساً در هر سازمانی در قالب سطوح عمل‌کردی که آنها توصیف می‌کنند، موضوعیت دارند. به‌هرحال، در مورد شرکت‌ها، توجه نکردن به اهداف مالی که بازار عمل‌کرد آنها را می‌سنجد، دشوار است. شفافیت عمل‌کرد مالی سازمان، امروزه برای مدیران ارشدی که باید برای گفتگو با شهروندان وقت بگذارند، موضوع قابل توجه استراتژیک مهمی می‌باشد.

فرایندی که طی آن سازمان‌ها هدف‌گذاری می‌کنند هم، مورد توجه مدیران ارشد است، زیرا بر ایجاد انگیزه، روحیه و تملیک اهداف از سوی مدیران اثر می‌گذارد. این فرایند در سازمان‌هایی که اهداف را در قالب قابلیت‌های سازمان و محیط خارجی مورد بحث قرار می‌دهند، گرایش به تکرار دارد. در راستای تبیین اهداف باید به این پرسش‌ها پاسخ داد:

  1. آیا سازمان دارای مجموعه اهداف روشنی می‌باشد؟
  2. اهداف تعیین شده تا چه حدی تحقق‌پذیر هستند؟
  3. اهداف تعیین شده با رفتار گذشته چگونه تناسب دارند؟
  4. آیا اهداف با استراتژی اعلام شده تناسب دارند؟
  5. اهداف در چه قالبی از قالب‌های درازمدت، کوتاه‌مدت، مالی، غیرمالی تعیین شده‌اند؟
  6. آیا اهداف و رسالت، نتیجه دیدگاه‌های غالب سهام‌داران هستند؟
  7. ماموریت یا رسالت و اهداف تا چه حدی نتیجه قدرت مدیر ارشد یا هم‌پیمان غالب می‌باشد؟
  8. آیا بیانیه‌ ماموریت، هیچ مفهوم عملیاتی‌ئی دارد؟ (لوف‌من و دیگران، 1994: 30)

استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها

جذاب‌ترین چشم‌اندازهای رهبری بدون استراتژی‌ها و تاکتیک‌های دقیق و صحیح برای عینی کردن چشم‌انداز، با شکست مواجه خواهد شد.

طی مسیر تدوین چشم‌انداز تا اجرای آن بیش از آنکه شبیه عبور از فراز یک پل و رسیدن به یک منطقه نامربوط باشد، بیشتر شبیه پیشرفتهای آرام‌آرام در طول یک پیوستار است. انتهائی‌ترین نقطه سمت راست پیوستار شهود. یعنی چشم‌انداز آینده سازمان است که در اذهان و قلوب تیم عالی مدیریت قرار دارد (ترگو، اسمیت و توبیا؛ 1989: 33).

استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها را باید در نزدیکی مرکز پیوستار ترسیم کرد. آنها از دل بیانیه چشم‌انداز رشد می‌کنند، اما عملیات و تصمیم‌گیری‌های روزانه را جهت می دهند. در سمت چپ برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌بندی است که بصیرت را به عمل تبدیل می‌کنند. از سمت راست به چپ پیوستار تفکر استراتژیک آرام‌آرام در عملیات متکامل می‌شود.

  استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها بیانیه‌های تعهد سازمانی برای به اجرا درآوردن اهداف آن می‌باشند تاکتیک‌ها به‌طور اخص، مبانی مسئولیت‌پذیری و حسابرسی هستند و به سازمان امکان می‌دهند تا پیشرفت خود در تحقق چشم‌اندازش در یک حالت زمان‌مدار را مورد سنجش قرار دهد. رهبر باید شخصاً در کار دخالت داشته باشد تا پیوند میان چشم‌انداز و برنامة استراتژیک مؤید آن را ایجاد ‌کند. بنابراین استراتژی‌ها پرسش‌های زیر را باید پاسخگو باشند:

  1. به اهداف درازمدت خویش چگونه دست خواهیم یافت؟
  2. قرار است که آن اهداف راچگونه به واقعیت مبدل کنیم؟
  3. چگونه قرار است که ما به آنجا برسیم؟

اصو ل کلی حاکم بر تدوین استراتژی

همین‌طور که اهداف از دل بیانیه رسالت رشد و ظهور می‌کنند، استراتژی‌ها هم از درون اهداف درازمدت بیرون می‌آیند. در تدوین استراتژی باید به نکات ذیل توجه کرد:

  1. هر استراتژی‌‌ باید زایش داشته باشد و برنامه‌‌های عملیاتی و تاکتیک‌ها در برنامه‌های روزانه آن را پشتیبانی کنند
  2. استراتژی‌ها نسبتاً درازمدت هستند، در عین حال موضوع ارزیابی سالانه می‌باشند.
  3. استراتژی‌ها ماهیتاً کیفی هستند، بنابراین باید به تاکتیک‌ها و بیانیه‌های کمّی قابل محاسبه تبدیل شوند.
  4. برای هر هدف، سه تا پنج استراتژی‌‌ معنی‌دار را باید پردازش کرد، که در قالب نظم منطقی یا با اولویت فهرست شوند.
  5. برای فهم و انتقال آسان باید استراتژی‌ها در قالب فقط یک جمله به صورت فعلی نوشته شود.
  6. استراتژی‌ها و تاکتیکهای عمیق، دقیق، و صحیح را پردازش کنید. در غیر اینصورت، جذاب‌ترین چشم‌انداز رهبری هم با شکست مواجه خواهد‌شد. رهبران باید مطمئن شوند که استراتژی‌ها و تاکتیکهای انتخاب‌شده در یک زمان مشخصی سازمان را به سوی چشم‌اندازش به پیش خواهند‌برد.
  7. ثبات در استراتژی و تاکتیکهای خود را و میل به این‌که بر مبنای نتایج مورد سنجش قرارگیرد را با تصویری شفاف نشان دهید. رهبران باید قابل پیش‌بینی باشند.
  8. افراد خود را وادارید تا نسبت به منافع اقتصادی و یا سازمانی مطلوب به عنوان نتیجه یک تاکتیک تمرکز کنند. اگر آنان را در این زمینه کمک نکنید، میل آنان به سمت توجه به خود برنامه اقدام (و یا سرمایه مورد نیاز) متمرکز خواهدشد.
  9. همگان را در حوزة رهبری سهیم کنید. با تعیین مسئولیت تاکتیکی برای تمامی افراد به هر میزان که ممکن است، مفهومی متعالی از مسؤلیت فردی ایجاد کنید.
  10. جنبه حسابرسی هر تاکتیکی را با دقّت کنترل کنید. این امر مبنای سنجش‌پذیری را تعریف کرد. و منبع رهبری مسؤلانه می‌باشد.
  11. به افراد خود نشان‌دهید که آنان می‌توانند با پذیرش مسؤلیت از موانع بسیاری عبورکنند. دفعة بعد خود سطح چالش را بالا خواهندبرد.

12.مطمئن شوید که فرایند برنامه‌ریزی شما همان‌گونه که دارای جریان انتقال ایده‌ها از بالا به پایین است، دارای مسیر عکس آن هم باشد.

13.تمایز میان استراتژی و تجزیه و تحلیل را به وضوح مشخص و حفظ کنید. فارغ‌التحصیلان جوان دانشکده‌های مدیریت اغلب با استفاده از فنون تجزیه و تحلیل کارهای عالی عرضه می‌کنند. اما این تنها رهبران هستند که می‌توانند برای سازمان استراتژی تعیین کنند.

پرسشهای مطرح در مدیریت استراتژیک:

پرسش‌های مطرح در مدیریت استراتژیک هم موید نگرانی سازمان‌ها از تغییرات سریع و آینده ناشناخته و ناپایداری است که به‌طور مداوم با آن روبرو هستند. برخی از این پرسشها عبارتند از:

  1. ما در آینده به چه کار یا فعالیتی مشغول خواهیم بود؟
  2. آیا ما در رشته یا زمینه درستی کار می‌کنیم؟
  3. آیا باید شکل سازمان و فعالیت‌های خود را تغییر دهیم؟
  4. چه رقبای دیگری وارد این صنعت خواهند شد؟
  5. باید چه استراتژی‌هایی را به اجرا درآوریم؟
  6. مشتریان چگونه تغییر می‌کنند؟
  7. آیا فن‌آوری‌های جدیدی که بتوانند ما را از صحنه خارج کنند ارائه خواهد شد؟ (دیوید، 1999؛ پارسائیان واعرابی، 1378: 31).

پرسش‌های فوق، تنها پرسش‌های مطرح در مدیریت استراتژیک نیستند. بلکه هر یک از صاحب‌نظران این حوزه با توجه به رویکرد مطالعاتی خود پرسش‌های خاص خود را هم ارائه کرده‌اند. به‌طور مثال یکی دیگر از نظریه‌پردازان مدیریت استراتژیک این پرسش‌ها را هدف قرار داده است.

  1. برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
  2. واحد تجزیه و تحلیل در پژوهشهای برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
  3. حوزه و دامنه تحقیق در برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
  4. بهترین فنون کشف دانش در برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟ (منطق یا کشف)؟
  5. روش‌شناسی یا معیار مناسب برای توجیه تحقیق در برنامه‌ریزی استراتژیک چیست(منطق یا توجیه)؟
  6. تحقیق در برنامه‌ریزی استراتژیک چه نقشی در زمینه وسیع‌تر نظریه مدیریت دارد؟
  7. هم‌پوشی‌های رفتار سازمانی، نظریه سازمان، توسعه سازمان، تحقیق در عملیات، نظام تصمیم‌گیری خبره، با هم چیست؟
  8. دامها و خطاهای برنامه‌ریزی استراتژیک چه هستند؟ برخی از اصول فرا سطح اکتشافی که راهنمای محققان باشند چه هستند؟
  9. چه مکانی در برنامه‌ریزی استراتژیک نقش جایگزین مطلق را دارد (پیش‌بینی – توضیح).
  10. موارد ارزشی نهفته در تحقیق برنامه‌ریزی استراتژیک در روش‌های کشف و توجیه آن چیستند؟

این پرسش‌ها درباره نظریه‌های مدیریت استراتژیک یا تحقیق در مدیریت استراتژیک هستند تا این‌که به خود مدیریت استراتژیک بپردازند. ما این پرسش‌ها را مسائل اساسی می‌نامیم.

سوالات محتوایی ملموس‌تر در مدیریت استراتژیک عبارتند از:

الف سؤالات مربوط به جهت:

  1. مؤسسات برای سازمان به عنوان یک کل و برای زیرمجموعه‌ها و بخش‌ها و کسب و کار سازمان چگونه تعیین جهت می‌کنند؟
  2. برای شرکت‌هادر صنعت الف یا شرکتهایی با خصوصیات ویژه خود چه جهتی تعیین شده است؟
  3. فرایندهای مناسب برای تعیین جهت چیستند؟
  4. شرکت‌هاو مؤسسات روابط خود را با سهام‌داران عمده چگونه تنظیم می‌کنند؟
  5. شرکت‌هاو مؤسسات روابط خود را با سهام‌داران مهم چگونه باید تنظیم کنند؟
  6. جهت‌های مناسب برای شرکتهایی با خصوصیات ویژه خود چیستند؟
  7. تا چه میزان شرکت‌هاباید در فعالیت‌های مشترک، مشارکت کنند؟ استراتژی‌های اتحادی؟ اقدامات جمعی؟
  8. شرکت‌هاچگونه از درون رشد آفرینی می‌کنند یا باید ایجاد رشد کنند؟
  9. شرکت‌هاچگونه از صنایع به‌خصوصی احراج می‌شوند؟
  10. برنامه‌ریزان استراتژیک برای رسیدن به جهت استراتژیک چه می‌توانند بکنند؟
  11. فرایند برنامه‌ریزی را چطور می‌توان متناسب کرد؟
  12. تفاوت میان سیستمها و ساختارهای استراتژیک و عملیاتی چیست؟
  13. مدیران استراتژیک برای تبدیل جهت سازمانی به فعالیت‌های روز مره چه می‌توانند بکنند؟
  14. ارتباط میان استراتژی، سیستم‌ها و ساختار در سازمان به چه ترتیب است؟
  15. فرایندهای کنترل مناسب چیستند؟
  16. یک سازمان چه میزان واحد تجاری استراتژیک باید داشته باشد؟
  17. رابطه میان سیستم‌های پاداش و رفتار استراتژیک چیست؟

ب ـ سؤالات مربوط به اجرا

اکثر تحقیقات پنجاه سال گذشته تلاش کرده‌اند به یک یا تعدادی از این پرسش‌ها پاسخ دهند، این پرسشها در مورد مطالعه خود پدیده مدیریت استراتژیک هستند که رفتار سازمان با افراد و یا ترکیبی از این عوامل را مورد مطالعه قرار می‌دهد. این سؤالات را پرسشهای جزئی می‌نامند. که در اینجا به دو دسته طبقه‌بندی شده‌اند.

به اعتقاد ما میان سؤالات اساسی و این سوالات، ارتباط منطقی جدّی وجود دارد. پاسخ به پرسشهای اساسی است که زمینه را برای این پرسشها فراهم می‌کند. متأسفانه بسیاری از بررسی‌های تحقیقی، توجه اندکی برای ترسیم چنین زمینه نظری کرده‌اند. به‌طور مثال جمیسون (1981) مطرح کرده است که پاسخ به سؤال دوم یعنی واحد تحلیل را تعیین کردن، می‌تواند به شفاف کردن مشارکت نسبی حوزه‌های وابسته به مدیریت استراتژیک کمک کند. از آن جمله می‌توان سازمان صنعتی، بازاریابی و رفتار اداری را ذکر کرد (فری من و لورنج، 1985: 10ـ13).